Проджект-менеджмент. Как быть профессионалом

Практически во всех проектах одно из ограничений будет являться самым важным для заказчика. В одном проекте это может быть строго фиксированный бюджет: например, 10 000 руб. на ремонт, не больше. В другом – четкая дата завершения или дедлайн: скажем, начало Олимпийских игр перенести нельзя. В третьем – необходимость выполнения всего объема работ. Очень важно знать это основное ограничение проекта.

Но самое главное – это сделать так, чтобы бизнес был доволен результатом проекта. Часто возникают ситуации, когда вы можете не уложиться в сроки, не вписаться в бюджет, даже сделать не совсем то, о чем изначально шла речь. Но бизнес будет доволен и признает проект успешным, так как он получил то, что ему было нужно. А можно все сделать как по книжке: все работы проекта выполнять строго по техническому заданию, в срок и в рамках бюджета, но итоговый продукт окажется ненужным, устаревшим или просто не сработает. Тогда бизнес будет «грустить», а проект не принесет успеха.

Вся суть управления проектами заключается в навыке умело управлять содержанием работ, расписанием, стоимостью и качеством, чтобы сделать бизнес счастливым и привести проект к успеху.

Проекты на голубой тарелочке с золотой каемочкой

Очень редко бывают проекты, где нет одного из ограничений. Заказчик очень богат и не считает деньги. Или времени в вашем распоряжении сколько угодно. По-английски такие проекты называются gold-plated. Нам с Сергеем такие еще не попадались.

Термины управления проектами

В управлении проектами, как и в любой другой области, есть своя терминология и язык, на котором общаются руководители проектов во всем мире. По ходу книги нам встретится множество терминов, которые нужно знать. Давайте начнем с основных.

Спонсор проекта (Project sponsor) – это человек, который выделяет деньги или другие ресурсы для реализации проекта. Примером других ресурсов могут быть помещения для работы, свет и вода, инструменты, расходные материалы.

По отношению к компании, в которой выполняется проект, спонсоры бывают двух типов – внешние и внутренние.

Под внешним спонсором мы понимаем заказчика проекта. Это человек в компании-заказчике, который инициировал проект и будет принимать непосредственное участие в приемке его результатов.

Внутренний спонсор – это непосредственный руководитель менеджера проекта. Он выделяет ресурсы на работу команды: помещение, мебель, компьютеры и прочее.

Если вы работаете с внешним заказчиком (внешний проект), то спонсора будет два. Например, вы являетесь руководителем проектов в компании, которая занимается изготовлением макетов. Завод «МАЗ» заказал у вашей компании макет грузовика в масштабе 1:10, чтобы участвовать с ним в выставке. Внешним спонсором в таком проекте будет руководитель завода. Он платит за готовый макет грузовика. Внутренним спонсором будет директор компании – производителя макетов. Он выделяет помещения для работы, проектировщика модели, время станка с ЧПУ для изготовления деталей и двух инженеров, которые соберут и покрасят модель.

Но иногда, особенно в крупных компаниях, случаются внутренние проекты. Например, проекты по внедрению новых процессов или автоматизации старых. В таких проектах только один спонсор – непосредственный руководитель. Он выделяет все нужные ресурсы.

Программа проектов – это ряд взаимосвязанных между собой проектов, которые координируются централизованно. Делается это для повышения уровня управляемости.

Как это выглядит на примере. Допустим, у нас в подразделении есть проект А, в котором ведется разработка системы заказа продуктов с доставкой на дом. Над ним трудятся 12 человек. А еще у нас есть проект В, в котором разрабатывается система поддержки платформы для заказа продуктов. Она необходима для работы специалистов колл-центра и позволяет отслеживать функционирование основной системы, а также решать вопросы, возникающие у клиентов сервиса. В проекте В задействована команда из четырех человек. Эти проекты можно объединить в одну программу, чтобы добиться лучшей их управляемости.

О какой управляемости речь? Допустим, я как руководитель программы вижу, что в проекте А дела идут хорошо (ребята справляются, мы укладываемся в сроки), а вот проект B буксует (сроки срываются). Тогда я принимаю решение взять человека из проекта А и перевести его на проект B, чтобы усилить команду последнего и вовремя выпустить новые функции всей платформы.

Портфель проектов (Project portfolio) – это категория, стоящая выше программы проектов. Портфель включает в себя как целые программы, так и отдельные проекты. Разница между программой и портфелем в том, что на уровне портфеля бизнесом принимаются стратегические решения. Как правило, уровень принятия решений здесь – совет директоров или владелец бизнеса.