Принципы. Жизнь и работа

Чтобы развить в себе настоящую непредубежденность, требуется время. Как и с любым другим процессом обучения, это вопрос привычки. Но когда эта привычка перейдет у вас в разряд автоматического навыка, вы уже не сможете действовать по-другому. Как я писал, обычно выработка этой привычки занимает до полутора лет, но что это в сравнении с целой жизнью?!

ВЫ ГОТОВЫ ВЗЯТЬСЯ ЗА ДЕЛО?

Мне кажется, в жизни человек сталкивается только с одним серьезным выбором: готов ли он бороться, чтобы узнать истину? Насколько глубоко он убежден, что поиск истины – это путь к его благополучию? Есть ли у него искренняя потребность понять, что он или другие делают неправильно, что препятствует достижению целей? Если на какой-то из этих вопросов вы дали отрицательный ответ, примите, что вы никогда не реализуете свои потенциальные возможности. Если же вы готовы работать над тем, чтобы стать абсолютно непредубежденным, то первый шаг на этом пути – взглянуть на себя объективно. В следующей главе я расскажу, как это сделать.

4. Примите тот факт, что люди «запрограммированы» по-разному

* * *

Из-за личных особенностей каждый из нас воспринимает реальность по-своему, с собственными искажениями. Это нужно принять. Поэтому, если вы хотите узнать, что такое истина и что с ней делать, следует понять принцип работы собственного мозга.

Осознание этого заставило меня много общаться с психологами, психиатрами, специалистами по нейронауке, экспертами по определению типов личности и другими компетентными в этой области людьми. Кроме того, я прочитал много книг по этой теме. Оказалось, что, хотя ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что у всех людей по-разному проявляются сильные и слабые стороны в таких аспектах, как здравый смысл, нестандартность мышления, память, аналитические способности, внимательность к деталям и так далее, большинство ученых не имеют четкого понимания, как изучать эти различия. Тем не менее незнание не освобождает от необходимости это делать, и я на протяжении нескольких десятилетий занимался изучением этой проблемы.

В итоге я узнал очень многое, что существенно помогло мне и, я надеюсь, поможет и вам. Я считаю, что своим успехом я обязан полученным знаниям о работе мозга в такой же степени, как и знаниям о принципах экономики и инвестирования. В этой главе я поделюсь некоторыми удивительными фактами.

ПОЧЕМУ Я ЗАИНТЕРЕСОВАЛСЯ НЕЙРОНАУКОЙ

Я создал компанию Bridgewater через два года после окончания бизнес-школы, и впервые в жизни мне пришлось руководить. Сначала я был убежден, что, нанимая умных людей – например, лучших выпускников из лучших университетов, – я автоматически получу самых эффективных сотрудников. К сожалению, эта стратегия оправдывала себя далеко не всегда. Как оказалось, книжная ученость была вовсе не тем, что мне было нужно.

Я хотел работать с людьми, которые мыслят независимо, нестандартно, концептуально и обладают здравым смыслом. Найти таких кандидатов оказалось задачей не из простых, и, даже когда мне это удавалось, я был потрясен, насколько по-другому они мыслили. Складывалось впечатление, что мы говорим на разных языках. Например, люди, мыслящие концептуально и образно, говорили на одном языке, а думающие логично и точно – на другом. Тогда мы списывали это на проблемы коммуникации, но различия были гораздо глубже, кроме того, нами они воспринимались болезненно, особенно когда мы вместе старались добиться высоких целей.

Я помню один исследовательский проект, который мы пытались реализовать несколько лет назад. Это была масштабная попытка систематизировать наше глобальное понимание рынков облигаций. Руководителем выступал Боб Принс. Хотя мы обо всем договорились, время шло, а результата не было. Мы встретились с Бобом и его командой, чтобы еще раз обсудить цель и план действий по ее достижению. Затем они принялись за работу, но опять безрезультатно. Проблема заключалась в том, что концептуально мыслящие сотрудники, которые визуализировали желаемый результат не вполне четким образом, ожидали, что более логично мыслящие и ориентированные на детали коллеги сами поймут, как добиться желаемого. Когда этого не случилось, первые решили, что у последних просто нет воображения, а последние пришли к выводу, что первые витают в облаках. Еще больше запутывало ситуацию то, что сотрудники сами не идентифицировали свой тип, то есть люди, ориентированные на детали, были уверены, что они такие же концептуально мыслящие, как и остальные, и наоборот. Иными словами, мы зашли в тупик, и при этом каждый считал, что это вина кого-то другого, что это остальные сотрудники – упрямые, зашоренные или просто глупые.