Принципы. Жизнь и работа

a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей. Результативность сотрудника складывается из двух факторов: обучения и его способностей, как показано на рисунке ниже. Если причина ошибок в нехватке опыта или обучения, это легко исправить, но если в недостатке способностей, с этим ничего не поделаешь. Руководитель допускает стандартную ошибку, когда не видит эту разницу, потому что зачастую он не хочет показаться жестоким или субъективным. Кроме того, он знает, что, услышав такую оценку, сотрудник не сможет с ней согласиться. Это еще одна из ситуаций, когда вы должны заставить себя быть практичным и реалистом.

b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности. Определить и оценить навыки довольно легко. С оценкой способностей, особенно тех, за которые отвечает правое полушарие головного мозга, не все так просто. Когда вы анализируете, в чем причина неэффективности сотрудника, оценивайте, нет ли проблем со способностями.

9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка

Когда вы достигли согласия с сотрудником, это хороший признак того, что вы получили объективную картину, и это может считаться настоящим достижением. Это одна из основных причин, почему сотрудник, которого оценивают, должен быть равноправным участником этого процесса. Зафиксируйте ваше согласие документально. Эта информация станет фундаментом будущего успеха.

a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения. Достигнуть полного понимания все равно невозможно, вы только потеряете время и затормозите прогресс. Вместо этого составьте общее представление о человеке, с которым он будет согласен и на которое вы сможете положиться, а по мере необходимости уделяйте время тому, чтобы развить свое понимание.

b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы. Вы должны быть способны примерно оценить способности сотрудника после полугода-года близкого общения с ним, многочисленных тестов и попытки настроиться на одну волну. На более точную оценку уйдет примерно полтора года. Хотя, конечно, многое зависит от характера работы, от самого человека, времени вашего общения и того, насколько вам удалось понять друг друга.

c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности. Когда вы лучше узнаете своих сотрудников, вы сможете более эффективно обучать их и направлять. Более важно, что вы сможете точнее определять их способности и ценности и то, насколько они соответствуют вашим. Не стоит полагаться на свои первые оценки. Постоянно задавайте себе вопрос: вы бы наняли этого человека на эту должность, зная то, что знаете сейчас? Если нет, он не должен ее занимать.

d. Оценивайте сотрудников так же тщательно, как кандидатов. Меня всегда озадачивало, что люди, проводящие собеседования, свободно и уверенно критикуют кандидатов, даже не зная их, но не готовы критиковать сотрудников за такие же оплошности, даже имея больше доказательств. Так происходит, потому что они считают критику вредной и стремятся защитить своих коллег, а не чужаков. Если вы считаете, что объективность – лучший вариант для всех, тогда вы должны понимать ошибочность этого подхода и то, почему честный, регулярный процесс оценки настолько важен.

9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией