Принципы. Жизнь и работа

b. Остерегайтесь людей, выступающих за отказ от принципа меритократии идей ради «блага компании». Если подобные аргументы возьмут верх, это ослабит меритократию идей. Вы не должны этого допустить. Когда сотрудники уважают принцип меритократии идей, конфликта не возникнет. Это подтверждает мой опыт на протяжении нескольких десятилетий. К сожалению, он также показывает, что всегда есть и будут люди, ставящие личные интересы выше принципа меритократии идей. Считайте таких людей врагами системы и избавляйтесь от них.

6.6. Если люди, наделенные властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена на провал

В итоге управление будет осуществляться с позиции силы. Это верно в отношении любой системы. Так, было неоднократно доказано, что система государственного управления эффективна только в том случае, когда те, кто обладает всей полнотой власти, ценят принципы системы выше своих персональных целей. Когда люди наделены достаточной властью, чтобы поставить систему себе на службу, а их желание получить то, что они хотят, сильнее желания сохранить систему, такая система обречена. Поэтому для реализации принципов власть должна находиться только в руках тех людей, которые ставят систему управления, основанную на принципах, выше личных интересов (или интересов своей группы). Кроме того, они должны придерживаться рационального и уважительного отношения к людям, чтобы подавляющее большинство хотело быть частью такой системы и поддерживало ее.

Правильные люди

* * *

До сих пор мы обсуждали вопросы корпоративной культуры. Сейчас давайте перейдем к людям: это даже более важный фактор, так как именно они меняют корпоративную культуру в лучшую или худшую сторону. Корпоративная культура и люди – две стороны одной медали: культура привлекает определенный тип людей, а они, в свою очередь, усиливают или меняют культуру на основе своих персональных ценностей. Если вы выберете правильных людей с правильными ценностями и будете оставаться с ними на одной волне, то отлично сработаетесь. Если вы выберете неправильных людей, то все вместе пойдете ко дну.

Стив Джобс, которого все считают секретом успеха Apple, однажды сказал: «Секрет моего успеха в том, что мы сделали все возможное, чтобы нанимать лучших людей в мире». Я подробнее объясню это концепцию в следующей главе. Руководитель любой успешной компании скажет вам то же самое.

К сожалению, у большинства компаний есть проблемы с подбором персонала. Все начинается с сотрудников HR-службы, выбирающих на собеседовании кандидатов, которые им понравились и которые похожи на них, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что представляет собой соискатель и насколько он подходит для предлагаемой позиции. В главе 8 я подробнее остановлюсь на том, что для эффективного подбора персонала следует руководствоваться более научным методом, при котором оценивается соответствие ценностей, способностей и навыков кандидата корпоративной культуре компании и потенциальному карьерному пути. Вы и соискатель должны узнать друг друга. Вы должны позволить ему «провести собеседование» с вашей компанией и честно ответить на его вопросы, чтобы ни у кого не осталось сомнений, чего ожидать друг от друга.

Однако даже после того, как вы ударили по рукам, вы не поймете, насколько подходите друг другу, пока какое-то время не проработаете вместе. Собеседование не заканчивается с началом работы сотрудника в компании: оно переходит в стадию жесткого обучения, тестирования, классификации и, что самое важное, синхронизации позиций. Подробнее на этом я остановлюсь в главе 9.

Я уверен, что способность объективно оценивать себя, в том числе свои слабости, представляет собой один из наиболее значимых факторов достижения успеха. А здоровой организацией можно считать ту, в которой сотрудники конкурируют не столько друг с другом, сколько со своим низшим «я», стараясь взять его под контроль. Ваша цель должна заключаться в том, чтобы нанять сотрудников, которые это понимают, обеспечить их инструментами и информацией, необходимыми для результативной работы, и перестать заниматься микроменеджментом. Если они не справляются с работой после обучения и адаптационного периода, увольняйте их, если справляются, повышайте.

7. Помните: кто важнее, чем что

* * *

Многие совершают ошибку, фокусируясь на том, что нужно сделать, упуская из виду более серьезный вопрос: на кого возложить ответственность. Это путь в никуда. Когда вы знаете, какой человек нужен для выполнения определенной работы, и имеете представление о том, кому поручаете ее, вы можете достаточно точно прогнозировать, каким будет результат.