Принципы. Жизнь и работа

a. Проясните, кто руководит встречей и кому она нужна. Каждая рабочая встреча должна быть направлена на достижение чьих-то целей. Этот человек отвечает за ее проведение и решает, каким должен быть результат и как его добиться. Совещания без конкретного ответственного сотрудника рискуют стать непродуктивными.

b. Четко формулируйте мысли, чтобы избежать недопонимания. Часто лучше повторить конкретный вопрос и убедиться, что обе стороны правильно понимают и вопрос, и ответ. В электронной переписке все гораздо проще: можно скопировать вопросы в тело письма.

c. Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов. Если ваша цель – помочь сотрудникам, имеющим разногласия, прийти к пониманию объективной реальности и того, что с ней делать (открытое обсуждение), то вести рабочую встречу вы будете иначе, чем когда ваша цель – обучение. Обсуждение требует времени, которое увеличивается пропорционально числу участников дискуссии, так что следует тщательно подходить к выбору нужных людей и правильного их количества в соответствии с тем, какое решение необходимо принять. При организации любого обсуждения старайтесь ограничить число участников теми, кто наиболее компетентен в свете стоящих перед вами задач. Худший вариант – выбирать участников встречи в зависимости от того, совпадает ли их мнение с вашим. Коллективное мышление (когда люди неспособны высказывать независимые суждения), как и индивидуализм (когда не воспринимают чужие мнения), могут быть одинаково опасны.

d. Ведите обсуждение, проявляя непредубежденность и ассертивность. Примирение разных точек зрения – занятие сложное и требующее времени. Задача человека, ведущего встречу, – уравновесить конфликтующие взгляды, найти выход из тупиковых ситуаций и решить, как рационально использовать время.

Стандартный вопрос, который мне задают: «Что делать, когда мнение высказывает неопытный сотрудник?» Если вы управляете обсуждением, вам следует оценить потенциальные издержки от потери времени на анализ этого мнения относительно потенциальной пользы от возможности лучше понять этого человека и то, как он думает. Изучение образа мышления молодых сотрудников дает вам шанс понять, как они могут справиться с разными ситуациями и разной ответственностью. Если позволяет время, можно совместно проанализировать высказанное мнение, чтобы молодой сотрудник сам осознал, в чем его ошибка. Ваша обязанность заключается еще и в том, чтобы непредубежденно проанализировать, а не прав ли ваш неопытный сотрудник.

e. Управляйте уровнями обсуждения. При анализе любого вопроса следует рассматривать два уровня обсуждения: конкретную ситуацию и соответствующие принципы, которые должны помочь вам решить, как должен действовать механизм. Чтобы решить задачу, вам необходимо эффективно передвигаться между этими уровнями, проверить результативность принципов и усовершенствовать механизм, чтобы лучше справляться с аналогичными ситуациями в будущем.

f. Следите за тем, чтобы не отклоняться от темы. Если вы начнете перескакивать с темы на тему, у вас нет шансов довести до логического завершения ни одну из них. Один из способов избежать этого – фиксировать ход обсуждения на доске, чтобы участники видели, в какой точке они находятся.

g. Сделайте упор на логику. Вполне естественно, что в пылу разногласий накал страстей у участников повышается. Сохраняйте хладнокровие и рациональность мышления: прекратить рациональный обмен мнениями сложнее, чем эмоциональный. Помните, что эмоции могут отражать то, как люди видят реальность. Например, иногда кто-то говорит: «Мне кажется (что это так)» и – продолжает, словно имеет дело со свершившимся фактом, при этом его собеседники могут интерпретировать ту же самую ситуацию совершенно иначе. Чтобы вернуть обсуждение в русло реальности, спросите у оппонентов, считают ли они так же.

h. Обозначайте зоны персональной ответственности при коллективном принятии решений. Довольно часто группа принимает решение о чем-то, но при этом так и остается неясно, кто конкретно и что должен делать. Определяйте зоны персональной ответственности.

i. Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных прерываний. По этому правилу вы даете каждому выступающему две минуты, чтобы он объяснил свою логику, и в течение этого времени не перебиваете его. Таким образом, у каждого есть возможность сформулировать свою мысль, донести ее до слушателей и не переживать, что его неправильно поймут или заглушат более бойкие участники.