Принципы. Жизнь и работа

Решая, что вы готовы позволить сотрудникам совершить ради обучения методом проб и ошибок, взвесьте потенциальный ущерб от промаха по сравнению с потенциальной пользой пошагового обучения. При определении, какой люфт для маневра я готов предоставить сотруднику, я обычно говорю: «Я могу тебе позволить поцарапать автомобиль или сделать вмятину, но я не поставлю тебя в такую ситуацию, когда есть риск, что ты разобьешь его в хлам».

4. Будьте на одной волне

* * *

Помните: чтобы компания была эффективной, ее сотрудники должны быть на одной волне на многих уровнях: от общей миссии до отношения друг к другу и более практических моментов, например распределения зон ответственности для достижения цели. При этом нельзя считать, что взаимная подстройка произойдет сама собой. У каждого из нас собственная уникальная картина мира, а потому определение, что представляет собой объективная реальность и что с ней делать, требует непрерывной работы.

Настройка на одну волну особенно важна при меритократическом подходе, поэтому в Bridgewater мы стремимся добиваться этого осознанно, постоянно и системно. Мы условно называем это синхронизацией. Этот процесс может не сработать в двух случаях: из-за обычного недопонимания и разногласий в базовых вещах. Синхронизация подразумевает непредубежденное и ассертивное обсуждение разных точек зрения и улаживание противоречий.

Многие ошибочно полагают, что для сохранения мира достаточно сгладить углы. Это в корне неверно. Избегая конфликтных ситуаций, вы препятствуете их разрешению. У сотрудников, подавляющих мелкие разногласия, впоследствии возникают гораздо более серьезные конфликты, которые еще сильнее их разобщают, тогда как у сотрудников, которые привыкли улаживать небольшие разногласия, складываются хорошие прочные отношения. Процесс продуктивного несогласия, когда стороны обсуждают какую-то ситуацию по существу и открыто высказывают противоположные точки зрения, очень действенный инструмент, так как помогает обеим сторонам узнать альтернативное мнение и увидеть то, что они сами упустили из виду. Конечно, не все так просто. Принцип меритократии идей очевиден в действии, когда можно относительно объективно судить о способностях (поскольку результат говорит сам за себя, например в спорте – самый быстрый атлет выигрывает забег), в творческой среде все не так просто (когда необходимо соотнести несколько разных точек зрения, как лучше поступить). Если не следовать конкретным принципам, процесс преодоления разногласий и определения, кто наделен правом принятия решения, быстро превращается в хаос. Иногда стороны сердятся друг на друга или заходят в тупик. Обсуждение заканчивается непродуктивным спором, а согласие так и не достигается.

В этих случаях не обойтись без четко прописанных правил. Каждая из сторон должна понимать, кто и какими правами наделен и какой процедуре необходимо следовать, чтобы продвинуться в разрешении спорной ситуации. (В нашей компании разработаны специальные инструменты для этого, узнать о которых подробнее можно из приложения.) Каждый сотрудник должен придерживаться основного принципа синхронизации: он обязан быть непредубежденным и ассертивным. Продуктивное несогласие – это не сражение. Его цель не в том, чтобы убедить оппонента, что он не прав, а вы правы, а в том, чтобы понять, какова объективная реальность и что с ней делать. В этом процессе нет места иерархии, поскольку при меритократии идей коммуникация не осуществляется исключительно сверху вниз. Критику могут высказывать сотрудники любого уровня.

Например, такое электронное письмо я получил от своего сотрудника после одной из встреч с клиентом. Все топ-менеджеры Bridgewater, включая меня, периодически слышат критику от своих подчиненных.