Принцип Дерипаски

Решившись рубить под корень производство «Волги», Дерипаска навлек на себя недовольство народных масс. Посыпались на владельца ГАЗа и многочисленные обвинения в том, что ему просто жалко денег на разработку современного легкового автомобиля, и что ему безразличен российский автопром, и полез он туда исключительно из-за жажды наживы.

Как это обычно и бывает, существовали и противоположные мнения. Многие считали, что туда «Волге» и дорога и надо производить те модели автомобилей, которые востребованы рынком, у ГАЗа это – легкий коммерческий транспорт и оборонка. Наконец, на защиту легендарного советского автомобиля встали тяжеловесы, в том числе тогдашний президент Владимир Путин и губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев.

Разумеется, Дерипаска призадумался, и модель по спасению была найдена довольно быстро. «Волгу» попробуют спасти в рамках эксперимента по приобретению убыточных, но технологичных зарубежных активов.

Игры патриота, или Дорогие штучки

Именно в рамках такого, на первый взгляд рационального, подхода в ГАЗе сделали ставку на английский грузовичок Maxus, выпускаемый на заводе LDV, расположенном в английском Бирмингеме.

Дерипаске грузовичок показался интересным: легкий коммерческий транспорт, который у ГАЗа лучше всего идет, причем технологии посовременнее. То, что нужно.

Но все же рационального ответа, почему Дерипаска остановился именно на этом грузовичке, не существует. Может быть, потому, что для новоявленного русского истеблишмента дух Англии обладает какой-то магнетической силой. Да тут еще и его давний товарищ Абрамович окончательно перебрался в Англию. Приезжая к нему в гости, ОВД не хотел чувствовать себя туристом или гостем. Нужно было какое-то официальное занятие. Ну, например, посетить родной завод, проверить, не воруют ли английские управленцы. Вот и купил себе дорогую игрушку.

Легче было бы понять, если бы завод располагался в Ливерпуле, на родине «Битлз». Но нет, и до Лондона, который Дерипаска так полюбил во время обучения в Лондонской школе экономики еще в 90-х годах прошлого века, не очень близко.

Одним словом, желанный актив быстро оказался в нужных руках, еще бы: LDV на тот момент находился на грани банкротства, а Дерипаска планировал восстановить производство, причем по контракту производство Maxus на Британских островах должно было оставаться в объеме около 10 тысяч машин в год, и Дерипаска пошел на этот очевидно бредовый контракт, несмотря на его нерентабельность. Только чтобы заполучить LDV.

А вот в России стоимость «переработанного» английского грузовичка должна была составить $18–21 тысячу, что ниже зарубежных аналогов, тех же Ford или Renault. Зато предполагалось, что переработанный англичанин заменит доживавшую свое «Газель».

Сумма сделки составила 50 млн фунтов, плюс инвестиции в завод в размере 25 млн. Постепенно, к 2010 году, планировалось построить новый завод в России и собирать на нем «Газель-3», то есть «переработанный» Maxus.

Но Maxus не пошел на нашем рынке – он оказался дороговат. После этого облома в «Русских машинах» решили покупать спецов и решения в одном флаконе.

Почему Дерипаска отказывался делать солидные инвестиции в разработку новых решений у себя на заводах, вопрос непростой. Вероятно, скептически относился к возможностям наших инженеров, ведь попытка хоть немного догнать отставание была, но неудачная, хотя и недолговременная и малобюджетная.

К работе в «Русские машины» начали привлекать видных зарубежных специалистов. Например, стратегическое развитие группы ГАЗ было поручено бывшему топ-менеджеру Volvo Эрику Эберхардсону, которому была поставлена задача к 2010 году довести производство коммерческих автомобилей до 200 тысяч в год, автобусов – до 20 тысяч, грузовиков – до 50 тысяч. Надо отдать Эберхардсону должное: он старался, но сейчас, в 2010 году, уже очевидно, что эти цифры недостижимы, на дворе уже совсем другие реалии и другие времена.

Первым делом Эберхардсон начал создавать «цивилизованный инженерный потенциал группы». Центры разработок ГАЗа перестроились таким образом, чтобы каждый работал не на свой завод, а специализировался по техническим направлениям. Один занимался двигателями, другой – коробками передач, третий – кузовами и т. п. Это должно было стимулировать полет инженерной мысли.

Внутри «Русских машин» была выделена компания RM Systems, объединяющая производителей автокомпонентов. Каждый завод RM Systems стал узкоспециализированным, чтобы усилия всей команды были направлены лишь на одно – усовершенствование одной конкретной компоненты.

Теперь оставалось дождаться результата. Рациональный швед, сделавший, как ему казалось, все правильно, по науке, ждал скорого результата, «технологического прорыва». Но прошел год, и ничего не изменилось. «Мы поняли, что у нас нет продукта», – с горечью отметил тогда Дерипаска в интервью «Ведомостям», отвечая на вопрос, как идет разработка новой модели, которая должна была сменить «Газель».

Кто бы сомневался… Кроме наивного шведа, конечно.