Приключения инженераРоман

Тогда существовал обычай по всякому поводу выпускать Постановления ЦК КПСС и Совета Министров, в которых перечислялись задачи, которые должны быть решены в их рамках. Этих Постановлений скоро развелось столько, что некоторые руководители предприятий говорили, что они уже имеют сто Постановлений, которые они не выполняют, вот это как раз то самое сто первое, которое они тоже не выполнят. Еще существовала практика трех гвоздей. Руководитель предприятия получал указание сверху и, не глядя, вешал его на первый гвоздь (или клал в папку, это все равно). После напоминания уже по меньшему числу бумаг он выбирал ту, к которой относилось это напоминание, и перевешивал его на второй гвоздь (или во вторую папку), этих бумаг было уже поменьше. После третьего грозного окрика он снимал эту бумагу со второго гвоздя и перевешивал на третий, тут их было уже совсем мало, их он и выполнял. А про остальные не вспоминал ни он, ни те, кто ему давал эти указания.

Стоит упомянуть и про практику министерского руководства предприятиями.

Директор или Главный конструктор, придя на работу, получал указание на завтра явиться в Министерство для обсуждения или согласования такого-то вопроса. Он тут же заказывал билет на поезд или самолет и на следующий день был в Министерстве. Там он болтался без дела несколько часов, потом до него доходила очередь, и за полчаса все его проблемы были решены. Вечером он возвращался домой и, не выспавшись, бежал на работу, где его ждал очередной приказ явиться в то же самое Министерство. Он снова заказывал билет, и все начиналось с начала. По моим наблюдениям, некоторые руководители предприятий жили в поездах по многу лет, иногда забегая домой перекусить и изредка посещая свои рабочие места, чтобы сотрудники не забыли, что они вообще существуют.

Иногда в Министерстве собирали совещания по проверке деятельности предприятий. Опаздывать не разрешалось, но сам заместитель министра, назначивший совещание, мог задержаться (начальство не опаздывает, а задерживается). Войдя, он с порога начинал орать (этим отличался, например, зам. министра Бардин). Все терпеливо ждали, когда он угомонится. Потом он давал слово кому-нибудь из директоров или руководителей направлений. Все слушали, не задавая вопросов и ожидая своей очереди для разноса. Потом слушали призывы к тому, что надо работать лучше. Потом все расходились и разъезжались. А потом — смотри предыдущий абзац.

При всех недостатках общей организации работы в нашем Министерстве и не только в нашем, представляется, что в целом системная плановая организация работ и в авиации, и в других областях промышленности полностью себя оправдала. Все-таки, как-никак, а страна с 17 места в мировой промышленности в 1913 году, пройдя две крупнейшие войны и понеся огромные потери, к середине 50-х годов вышла на второе место в мире. Она бы вышла и на первое, если бы нам не мешали и если бы организация управления у нас была поэффективнее.

Наша военная авиация оказалась лучшей в мире, а гражданская отставала по некоторым показателям, например, по шумовым параметрам двигателей, которые тоже можно было преодолеть. Но в области бортового оборудования нам никак не удавалось преодолеть отставание от лучших зарубежных образцов. В первую очередь, это касалось электроники, в частности, бортовых компьютеров.

В нашей электронной промышленности были созданы крупнейшие центры — в Зеленограде, в Воронеже, в Минске и кое-где еще. Там работали энтузиасты своего дела, которые разрабатывали и новые принципы, и новые элементы, и новые технологии. Если бы все они были внедрены, мы, безусловно, шли бы впереди всех. Но над всем этим висели рабские представления руководителей о том, что нам никогда не преодолеть этого отставания, дай Бог повторить то, что делают за рубежом. Если кто-то предлагал что-то новое, то это тормозилось до того момента, когда у американцев появится то же самое. И этим наши начальники принципиально обрекали нас на отставание. У меня самого были подобные случаи, но мы с ребятами, обсудив как-то ситуацию, выработали свою стратегию в этом вопросе: все делать тихо и не ставить наших начальников в известность о наших намерениях. Мы тихо все это вводили в технические задания, в нормативные документы, в элементную базу, а когда сверху нам пытались всучить «прогрессивные» американские достижения, то оказывалось, что все уже сделано, вся авиационная приборная промышленность уже работает по нашим нормативам и изменить ничего нельзя.