Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Каю Бергману, основателю финского стартапа AppMall, пришла в голову чудесная бизнес-идея[66]. Он основал свою компанию в 2008 г., чтобы бороться с Apple и Google на глобальном рынке приложений для мобильных телефонов, который в то время оценивался в $10 млрд с ожидаемым ежегодным ростом на 100 % к 2011 г. Возможно, для Apple и Google это был огромный рынок, но только не для операторов связи. Основная часть контента, предлагаемого Apple и Google, была (и остается) на английском языке, чужом для многих клиентов за пределами США, Канады, Великобритании и Австралии. Кай хотел создать сервис, с помощью которого операторы мобильной связи могли бы организовывать «порталы с белым ярлыком» – иными словами, собственные фирменные магазины программных приложений. Таким образом, именно операторы мобильной связи, а не Apple или Google, управляли бы отношениями с покупателями приложений. Кай ожидал высокого спроса на развивающихся рынках, где эта платформа давала бы местным разработчикам возможность продавать свои приложения жителям разных стран на их родных языках. Между 2008 и 2011 гг. Каю Бергману удалось получить первую очередь финансирования, и он создал в Хельсинки головной офис, наняв туда 20 человек. Кроме того, Кай открыл дополнительный офис в Индии, где еще 18 сотрудников писали код для его платформы. Однако в 2012 г. компания объявила о банкротстве; она не могла получить ни одного контракта с крупным оператором связи.

В то же самое время свою великую мечту воплощала компания Floating Power Plant (FPP), стартап из Дании. С 2004 г. она работала над опытным образцом морской платформы Poseidon, которая превращала бы энергию волн и ветра в электричество[67]. Согласно документам FPP, в 2012 г. энергия, присущая волнам, в 1000 раз превышала энергию ветра. Платформы типа Poseidon могли бы эксплуатироваться на атлантическом побережье Европы, в Австралии и на западном побережье США. Хотя в компании FPP работали всего четверо сотрудников, ей удалось построить и протестировать полноценно функционирующий прототип электростанции. Кроме того, она получила несколько очередей финансирования. После восьми лет работы у компании был продукт, который она была готова предложить рынку. FPP искала партнеров для инвестирования в строительство сети преобразователей энергии волн.

Несмотря на то что компании еще предстояло получить прибыль, в 2013 г., когда мы писали эту книгу, FPP пережила AppMall и сумела обеспечить себе гораздо более значительное финансирование. Несмотря на меньшее число сотрудников, FPP удалось создать гораздо более капиталоемкую технологию, чем AppMall. Наверняка в дальнейшем FPP еще столкнется с трудностями, но ее успех на первом этапе можно объяснить тем, как она выстроила свой портфель альянсов. С первых дней компания разрабатывала свою технологию в сотрудничестве с тремя статусными партнерами (см. табл. 7.1).

«Цементом», скрепившим эту сеть, стала запатентованная «интеграционная» технология, которую FPP разработала для соединения разных элементов, получаемых в ходе ее отношений с каждым из этих партнеров в отдельности[68].

FPP повысила свой статус в глазах инвесторов и стремилась сделать то же самое в глазах клиентов, «заимствуя» статус у фирм, с которыми она работала. Поскольку ни инвесторы, ни клиенты не могли судить о качестве продукта FPP, им приходилось полагаться на «сигналы» портфеля ее альянсов. FPP надеялась, что инвесторы и клиенты будут верить: если эта фирма работает с Siemens, Knud Hansen или Fritz Schur Energy, высокостатусными игроками в своих отраслях, то и ее собственный статус наверняка выше, чем у других стартапов в той же отрасли.

В противоположность этому AppMall не создавала альянсов со статусными фирмами. Она пыталась получить доступ на зарубежные рынки из головного офиса в Хельсинки и при разработке своей продукции не устанавливала тесного партнерства с каким бы то ни было известным телекоммуникационным оператором. Кроме того, эта фирма не объединялась с партнерами ради налаживания политических связей в странах, где планировала продвигать свои услуги. Короче говоря, когда AppMall их предложила, у нее не было ни собственного статуса, ни заимствованного у кого-либо из партнеров.

В главе 6 мы обсуждали два основных источника статуса: операционный, достигаемый акцентом на ценности товаров и услуг компании, и сетевой, получаемый благодаря партнерству с обладателями высокого статуса. Кроме того, мы предположили, что для поддержки обоих источников статуса компаниям нужно применять пиар-стратегии. В данной главе мы предлагаем способ, как это сделать.

• Сравните статус вашей фирмы со статусом других компаний в отрасли.

• Определите, с какими партнерами вы можете сотрудничать в целях повышения статуса.