Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Вопросы для поиска новых игроков отрасли

• Какие фирмы появились в вашей отрасли за последние три года?

• Какими возможностями обладает каждый из этих новичков?

• Какую информацию или ресурсы предоставляют вам эти фирмы?

• У каких из них самая высокая стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость с вашей фирмой?

• Работают ли ваши нынешние партнеры с этими новичками?

• Если нет, то как можно создать отношения с теми, кто не связан с вашими нынешними партнерами?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с новичком, другим вашим партнерам, которые не работают с ним?

4. Альянс с конкурентом вашего партнера

Начиная с 1990-х гг. в компьютерной отрасли ходило много разговоров о Wintel – сотрудничестве между Microsoft и Intel. Как производители взаимодополняющих продуктов они работали в тесном контакте друг с другом, чтобы завоевать доминирующее положение на рынке персональных компьютеров. При всем том что эти компании должны были совместно повысить ценность своих технологических платформ и вытеснить конкурирующие технологии (в том числе технологии Apple), они соревновались между собой за то, какая доля этой ценности должна принадлежать каждой из них. Несмотря на то что Microsoft зависела от успеха Intel, она сотрудничала с главным ее конкурентом – AMD. Microsoft часто требовала, к примеру, чтобы Intel поделилась с AMD своими новыми технологиями производства чипов, на разработку которых Intel потратила миллионы долларов. Поскольку Intel не сотрудничала с AMD, Microsoft использовала свои открытые связи с обеими фирмами, чтобы стравить их друг с другом. Эта ситуация растянулась на много лет и, возможно, длится до сих пор, пока вы читаете эти строки. Например, в 2011 г. компания Microsoft говорила о партнерстве с другими производителями чипов, такими как Nvidia, с целью включить их продукты в планшетные ПК своего производства[40]. Если Intel не создаст альянса с Nvidia, связь Microsoft с этой фирмой будет открытой[41].

Чтобы сформировать подобную открытую связь, вы должны знать конкурентов ваших партнеров. Что вы приобретете, создав связи с некоторыми из них? Понятно, что для реализации такой стратегии у вас должно быть больше рыночного влияния, чем у ваших партнеров. Чтобы гармонизировать эти потенциально нестабильные отношения и снизить враждебность между партнерами, можно попросить их сосредоточить свою деятельность на разных сегментах одного направления бизнеса. У Hewlett Packard было два партнера, которые соперничали в сфере производства картриджей для принтеров. HP сохранила равновесие между ними, попросив одного сосредоточить свою деятельность на создании картриджей класса премиум, а другого – заняться производством картриджей эконом-класса. Несмотря на то что эти партнеры были конкурентами, HP смогла гарантировать каждому из них достаточный объем бизнеса, чтобы они были довольны, но чувствовали себя не на 100 % комфортно в связи с наличием их конкурента в портфеле альянсов HP.

Чтобы обдумать возможности формирования альянсов с конкурентом вашего партнера, задайте себе следующие вопросы.

Вопросы для создания альянсов с конкурентами ваших партнеров:

• Кто является конкурентами ваших нынешних партнеров?

• Какие из этих конкурентов охотнее будут сотрудничать?

• Какие преимущества с точки зрения обмена информацией и ресурсами можно получить от сотрудничества с этими конкурентами?

• Можно ли, объединив силы с этими конкурентами, получить преимущество в плане влияния на нынешних партнеров?

• Насколько высока стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость этих фирм с вашей?

• Как можно передать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, которые с ними не работают?