Предпринимательский миф

Как будто именно в отношениях Сары с Элизабет кроется секрет успеха.Я не гений, но я знаю, что ключ не в этом.

Есть просто мы - вы и я - мы ведем себя неадекватно, нас удивляет собственное поведение и поведение других, мы плохо справляемся с ситуацией, не замечаем собственные и чужие чувства.

Я посмотрел Саре в глаза и очень тихо сказал: «Сара, главный вопрос не в том, сто делать с Элизабет, а в том, что делать со всеми разными Элизабет в твоем будущем?

Ты сделала все, что могла. И Элизабет сделала все возможное. Пора идти вперед. Оживить свой бизнес. Готова ли ты?»

Сара улыбнулась мне и ее глаза засияли.

«Я готова, если вы готовы» - сказала она.

«Тогда давай поговорим о зрелости» - сказал я - «потому что твое будущее зависит от зрелости твоей компании.

Глава 6. Зрелость и перспектива предпринимателя

Они видят закономерность, понимают структуру, чувствуют перспективу.

Питер Дрюкер «Новое общество»

Пример зрелости - третьей стадии роста компании - дают лучшие в мире компании, такие как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней.

Зрелый бизнес не знает, что нужно делать на каждой стадии и как попасть туда.

Следовательно, зрелость не является неизбежным результатом первых двух стадий.

Нет, для таких компаний как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней зрелость не была конечным продуктом развития. Они зародились как зрелые компании! Люди, организовавшие их, обладали совершенно особой точкой зрения на бизнес и на то, почему он работает.

Люди, которые организуют зрелый бизнес, также должны пройти через детство и отрочество.

Они просто проходят их абсолютно по-другому.

Эта разница определяется их перспективой. Их предпринимательской перспективой.

Перспектива предпринимателя

Однажды я слышал историю о Томе Уотсоне, основателе IBM. Когда его спросили, чему он приписывает феноменальный успех своей компании, он, якобы, ответил:

«IBM стала тем, что она есть, по трем причинам. Во-первых, уже в самом начале у меня было очень четкое представление о том, как должна выглядеть готовая компания. Можно сказать, что у меня была готовая модель.

Во-вторых, имея эту картину, я спросил себя, как такая компания должна работать. И я представил себе эту вторую картину.

Третья причина, по которой IBM была столь успешна, заключается в том, что после того,как я понял, как IBM должна выглядеть и как она должна работать, я осознал, что если мы не будем так работать с самого начала, мы ничего не добьемся.

Другими словами, я понял, что для того, чтобы IBM стала великой компанией, она должна работать как великая компания задолго до того, как она такой станет.

С самого начала IBM была организована в соответствии с моими виденьем. И каждый день мы старались отталкиваться от этого образца. И каждый день мы спрашивали себя, насколько мы преуспели, определяли, насколько то, чего мы достигли, отличается от намеченного, и, на следующий день, мы принимались устранять различия.

Каждый день в IBM посвящался развитию бизнеса, а не деланию бизнеса.

В IBM мы не делали бизнес, а строили его».

Прошло более тридцати лет с тех пор, как Том Уотсон рассказал о причинах успеха IBM. я понимаю, что люди могут сказать об этой компании стоимостью в 64 миллиарда долларов.

Что этот бизнес имеет проблемы. Что он сбился с верного пути. Что не стоит следовать примеру этого бизнеса. Но если бы Уотсон был жив, все было бы по-другому. Я уверен, что гениальный предприниматель, создавший IBM, занялся бы обновлением компании и привел бы ее в соответствие с требованиями будущего.

Слова Уотсона важны по многим причинам.

В них есть понимание основополагающих принципов великого бизнеса.

Из них также становится понятным, что делает предприятие невыносимыми и позволяет им лишь держаться на плаву.