Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

3) действуйте в соответствии со своими правилами (именно поэтому будет лучше, если таких правил у вас немного).

К тому времени, когда родился мой первый сын и я изучал литературу о воспитании детей, в свет вышла книга «Титан». Это не просто биография Джона Д. Рокфеллера, в ней детально освещены многие из его принципов лидерства и управления. По сути, эта книга является обязательной к прочтению для тех, кто всерьез намеревается создать успешную компанию. В книге доказывается, что три базовых принципа, о которых я упомянул в самом начале, являются ключевыми для успешного управления бизнесом. Надеюсь, приведенное ниже описание этих принципов окажется легко запоминающимся.

Приоритеты – есть ли у компании пять основных объективных приоритетов (Top-5) на год и на квартал (на месяц, если рост превышает 100 % в год) и четкий главный приоритет (Top-1), а также соответствующая тема? Есть ли у каждого сотрудника организации собственный список приоритетов, согласующихся с приоритетами компании?

Данные – достаточно ли у компании данных (получаемых на ежедневной и еженедельной основе), которые позволяют видеть, как она работает и чего требует рынок? Есть ли у каждого сотрудника организации как минимум один ключевой показатель ежедневной и еженедельной эффективности труда, стимулирующий его работу?

Ритм – есть ли в организации эффективный ритм ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний, который поддерживает согласованность действий и устанавливает ответственность сотрудников? Проводятся ли такие совещания эффективно и приносят ли они пользу?

В книге «Титан» утверждается также, что есть всего лишь одна базовая стратегия – называемая «фактором Х», – которую нужно открыть для себя, определить и согласно которой следует действовать для создания значительной ценности и, в конечном итоге, для достижения существенных результатов в бизнесе.

«Фактор Х» – определите узкое место в своей бизнес-модели и в отрасли в целом, а затем возьмите его под контроль.

В случае Рокфеллера ключевым элементом для достижения успеха в нефтяном бизнесе было снижение транспортных расходов, именно поэтому он активно сотрудничал с железнодорожными компаниями. Даже те решения, которые казались второстепенными, всегда принимались с учетом политики сокращения транспортных расходов. Когда Рокфеллер решил усилить вертикальную интеграцию своей компании, производя собственные дубовые бочки, а не заказывая сырой пиломатериал, как это делали его конкуренты, он приказал валить дубы в лесу, а затем сушить древесину в печах, в результате чего вес пиломатериала снизился, а транспортные расходы сократились почти вдвое.

У меня была возможность некоторое время пообщаться со Стивом Керром, бывшим главой известного учебного центра для руководителей корпорации General Electric в Кротонвилле. Во время нашей встречи я понял три ключевых принципа успешности General Electric, которые можно с пользой применить в фирмах среднего размера.

1. В планировании следует исключать «середину». Вы должны определить лишь две точки – где вы планируете оказаться через 10–25 лет и что вам нужно сделать в ближайшие 90 дней. Для достижения этой последней точки нужна актуальная информация и команда менеджеров, которые смогут взглянуть в глаза суровой правде цифр – и действовать в соответствии с необходимостью. Не стоит влюбляться в свои планы на один или на три года.

2. Пусть все будет максимально простым. Если ваши стратегии, планы, решения, системы и прочее выглядят сложными – по всей вероятности, они ошибочны.

3. Лучшие данные – это данные, полученные из первых рук. Именно поэтому вся команда высшего руководства General Electric каждый месяц приезжает в Кротонвилл, чтобы учиться. Общение с менеджерами General Electric из самых разных стран мира и с ведущими клиентами (возможность посещать семинары в Кротонвилле является одним из ключевых пунктов ценностного предложения General Electric своим клиентам) позволяет топ-менеджерам узнать, как обстоят дела на самом деле. Отсюда мы возвращаемся к пункту 1 и к важности данных, получаемых в режиме реального времени.

А если говорить о важности небольшого числа приоритетов в компании, то можно вспомнить Джека Уэлча, бывшего генерального директора General Electric, у которого было всего четыре основных приоритета за те два десятилетия, в течение которых он управлял компанией.