Читаем Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников полностью

Как говорит Тайити Оно, председатель директоров корпорации «Тойота» и один из авторов знаменитой производственной системы, «муда» порождает «мура» (неравномерность загрузки сотрудников и оборудования) и «мури» (перегрузка). А перегрузки, «мури», в свою очередь, подталкивают руководителя к усиленной генерации хронофагов – «муда». В итоге мы получаем цепь усиливающейся обратной связи с негативным эффектом.

<p>Как рождаются хронофаги?</p>

Тучные времена, быстрый экономический рост или удачно выбранное направление деятельности позволяют компании быстро развиваться и не обращать внимания на точность управления. Во времена же не столь благоприятные, при отсутствии прогнозов на скорые изменения, лучше заняться так называемыми внутренними резервами.

Проблема в том, что в период бурного роста возникает «широкая» корпоративная культура, которая на первое место ставит результат, и неважно, какой ценой он достигается. Что во время того самого роста может быть, и правильно. Но эта привычка укореняется, и с ней очень неохотно расстаются. Опять же – психологически – давить изо всех сил на педаль газа намного интереснее, чем обращать внимание на уровень расхода бензина.

По моим наблюдениям, такой подход к деятельности становится привычным вне зависимости от предпосылок к бурному росту. Ровно подобные ситуации возникали в компаниях, быстро выраставших уже после того, как рост экономики закончился, а такие организации встречаются.

В растущей компании можно выделить критически значимый – для точности и надежности системы корпоративного управления – рубеж: появление дополнительного уровня иерархии.

Вначале, на старте, Первое Лицо управляет рядовыми сотрудниками. Потом, по мере развития бизнеса, возникают дополнительные уровни: руководители рабочих групп, руководители отделов, их заместители, руководители департаментов, директора направлений и топ-менеджеры, управляющая компания, совет директоров и тому подобные образования.

Во время такого роста крайне редко целенаправленно изменяются управленческие подходы и, как следствие, корпоративная культура.

Я считаю, что культура компании в первую очередь формируется совокупностью управленческих подходов и, в очень малой степени, продекларированными ценностями, ритуалами, искусственно насаждаемыми традициями и всякого рода «наглядной агитацией». Другой вопрос – если все эти «тюнинги» синергичны управленческим подходам, но такое встречается редко. Обычно хронофаги и «ритуальные песнопения» мирно сосуществуют в параллельных вселенных. Но: разный по размерам бизнес требует и разных методов управления. Та практика, которая помогает компании быстро расти, становится губительной для уже выросшей компании. Представьте себе, что у вас «резкая» манера езды, а управляете вы маленьким хетчбеком. Потом вы пересаживаетесь на седан бизнес-класса, затем – на грузовой автомобиль. Вопрос: будет ли ваша любимая манера езды оптимальной для автомобилей разного размера, массы, радиуса разворота и тормозного пути при экстренном торможении? Еще одна метафора: на определенной высоте ракета должна производить отстрел той ступени, которая обеспечила выход на эту высоту.

Руководитель со своими естественными подходами к управлению становится «генератором» хронофагов. Необоснованные потери времени и других ресурсов возникают по двум причинам. Добросовестные сотрудники не могут работать нормально, так как вынуждены подстраиваться к неверным управленческим подходам. Недобросовестные же сотрудники имеют дополнительные возможности получить свою выгоду, как минимум – в виде возможности имитировать усилия и снижать энергозатраты.

А как мы с вами уже говорили ранее, точность и надежность работы системы корпоративного управления во многом определяется параметрами работы отдельных людей.

Для примера возьмем организационную структуру. Если мы ее разработаем неправильно, то есть неверно распишем функционал подразделений, наделаем ошибок в штатном расписании, некорректно опишем требования к должностям и плохо рассчитаем финансовую мотивацию, то даже идеальным сотрудникам не удастся обеспечить нам результат. Но если мы все эти детали, которые влияют на качество настройки корпоративной структуры, смоделируем и соберем правильно, но управленческие подходы руководителя подразделения будут способствовать неверным действиям подчиненных, то структура все равно не будет ни точной, ни надежной.

Я считаю, что все, что происходит в подчиненной вам структуре, происходит либо благодаря вашим действиям, либо благодаря вашему бездействию. А сотрудники работают так, как вы ими управляете. Поэтому утверждаю, что «генератором» хронофагов является руководитель.

<p>Основные тезисы главы 1</p>Как возникают корпоративные хронофаги?
Перейти на страницу:

Похожие книги

10 заповедей коммуникационной войны. Как победить СМИ, Instagram и Facebook
10 заповедей коммуникационной войны. Как победить СМИ, Instagram и Facebook

Благодаря развитию социальных сетей и интернета информация сейчас распространяется с ужасающей скоростью – И не всегда правдивая или та, которую мы готовы раскрыть. Пост какого-нибудь влогера, который превратит вашу жизнь в кромешный ад, лишит ваш бизнес потребителей, заставит оправдываться перед акционерами, партнерами и клиентами всего лишь вопрос времени.Как реагировать, если кто-то сообщает ложные сведения о вас или вашем бизнесе? Что делать, если вы оказались вовлечены в публичный конфликт? Как правильно признать свою ошибку?Авторы книги предлагают 10 универсальных заповедей – способов поведения, которые помогут вам выйти из сложных коммуникационных ситуаций, а два десятка практических примеров (как положительных, так и отрицательных) наглядно демонстрируют широту и особенности их применения.Вряд ли у вас получится поставить эту книгу на полку, прочитав один раз. Оставьте ее на виду, обращайтесь к ней как можно чаще, и тогда у вас появится шанс выжить в коммуникационном армагеддоне XXI века.

Дмитрий Солопов , Каролина Гладкова

Маркетинг, PR / Менеджмент / Финансы и бизнес
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес
Управление дебиторской задолженностью
Управление дебиторской задолженностью

Эта книга – ценный источник советов по грамотному управлению дебиторской задолженностью. С ее помощью вы узнаете все необходимое о кредитной политике предприятия, правилах заключения договора и правилах торговли, организации службы финансовой безопасности фирмы. Рекомендации, приведенные в книге, позволят вам оценить реальный размер дебиторской задолженности, с легкостью разобраться с предприятиями-должниками и, что самое главное, выявить потенциальных должников.Советы по «возврату долгов» основаны на многолетнем практическом опыте автора и представлены в виде сценариев, ориентированных на различные ситуации. Клиенты бывают разными, и зачастую их не выбирают, поэтому для кредитного контролера крайне важно суметь найти подход к каждомуКнига рассчитана на широкий круг читателей – в первую очередь тех, кто вынужден бороться со «злостными неплательщиками».

Светлана Геннадьевна Брунгильд , Сергей Каледин

Карьера, кадры / Юриспруденция / Бухучет и аудит / О бизнесе популярно / Менеджмент / Образование и наука / Финансы и бизнес