Постигая Agile

Не всегда легко увидеть потери или признать, что вы и ваша команда тратите время на то, что не имеет значения для проекта. Lean-ценность под названием «ликвидируйте потери» говорит о выявлении деятельности, не добавляющей ценности, и о том, как ее устранить.

Большинство команд не думают над тем, как они создают программное обеспечение. У них есть некий стиль работы, который подхватывается новыми людьми, когда они присоединяются к команде. Мало кто из нас готов остановиться, чтобы проанализировать свою работу над ПО от концепции до выпуска. По сути, нам и в голову не приходит задумываться о том, как трудится команда. Все привыкли к тому, как это делается. Если вы обычно начинаете проект с большой спецификации, то попытка создать программное обеспечение без нее вызовет у людей удивление. Если все используют систему сборки, созданную три года назад, то вы примените ее и в следующем проекте.

Если вы работаете в команде, то ваша цель – получить готовое программное обеспечение, верно? Никому не приходит на ум остановиться и задуматься о смысле жизни или цели спецификаций.

При знакомстве с XP мы узнали, что, когда команды привыкают постоянно проводить рефакторинг своего кода, они получают гораздо более гибкие архитектуры. Та же идея применима к осмыслению деятельности команды: привыкнув постоянно проводить «рефакторинг» создания проекта, вы окажетесь в итоге с более гибкой командой с большими возможностями.

Итак, как вы проводите «рефакторинг» выполнения проекта?

Первый шаг рефакторинга кода – это поиск антипаттернов. В бережливом мышлении антипаттерны выполнения проектов называют потерями. В этом есть смысл: потерями называется все, что не помогает команде делать программное обеспечение лучше.

Вспомните свои недавние проекты. Было ли в вашей работе то, что не помогало им? Как насчет тех вещей, которых все ожидали, но не начинали делать и жалели об этом? Требовалось ли написать спецификации, которые никто никогда бы не прочел? Или вы получили абсолютно бесполезную спецификацию? Возможно, вы собирались писать модульные тесты или делать обзоры кода, но почему-то они так и не были выполнены. Или вы сделали анализ кода, но только перед выходом – поэтому никто не задавал лишних вопросов, опасаясь задержать выпуск продукта, и все обнаруженные проблемы просто откладывались на потом?

Мы часто сталкиваемся с ситуацией, при которой значительный объем работ по проекту не имеет никакого отношения к улучшению программы. Например, менеджер проекта может потратить немало усилий на большую диаграмму Ганта или иную форму плана проекта, который не соответствует действительности, поскольку основан на информации, значительно изменившейся между этапом написания плана и моментом, когда началась работа над созданием ПО. Еще хуже, если руководитель проекта вложит много сил в актуализацию плана для периодических статус-митингов. Ясно, что это не поможет программному обеспечению: к тому времени, когда план будет готов, программа уже будет поставлена клиенту. Может быть, теперь этот менеджер проекта вовсе не станет вкладывать усилия в то, что не используется его командой. Тогда не исключено, что некий топ-менеджер засуетится, видя отличие плана от жесткой установки «всё всегда вовремя и в рамках бюджета». Всем, включая руководителя проекта, прекрасно известно, что эти волнения не помогут делу.

Типичный пример потерь – это работа менеджера проекта над планом, который не отражает действительности и фактически не используется командой разработки программного обеспечения. Но не с каждым планом происходит такая история – даже на водопадных проектах. Множество из них планируются эффективно (по крайней мере, настолько, насколько это возможно в неэффективной компании). Но если вы руководитель или разработчик проекта, подобного описанному, то уже узнали этот антипаттерн. Абсолютно ясно, что перед нами потери.