Пора проснуться

Например, нам довелось наблюдать работу выдающегося наставника в огромной корпорации сферы индустрии развлечений. Глава корпорации Пит, белый американец, заинтересовался Алом, афро-американцем, возглавлявшим региональное направление по маркетингу и продажам, который был вице-президентом и находился значительно ниже на иерархической лестнице. Ал был одним из немногих «цветных» менеджеров, занимающих должность вице-президента. Когда мы спросили Ала о том, какие различия существуют среди занимающих равную с ним позицию, он ответил: «Это различие как раз перед вами».

Пит серьезно намеревался диверсифицировать состав менеджеров в организации, поэтому даже лишил премии одного исполнительного директора за то, что из семи вновь назначенных им менеджеров не было ни одного «отличающегося». Не желая в открытую перепрыгивать ступени организационной иерархии и самому становиться коучем для Ала, Пит попросил нас дать понять Алу, что ему для продвижения по карьерной лестнице нужен опыт работы в различных подразделениях корпорации. Пит предложил нам вместе с ним подумать, какие возможности позволили бы Алу продвинуться.

Мы предложили Питу все же самому стать наставником Ала. Пит как наставник, а не как глава корпорации, спросил Ала о том, что того интересует и где ему хотелось бы поработать в корпорации. Пит предоставил Алу обратную связь по поводу его целей и отметил те из них, которые были недостаточно амбициозны. Он также дал Алу несколько рекомендаций относительно изменения его стиля, стратегий в отношениях с коллегами и способов позиционирования себя для дальнейшего продвижения.

Ал расспросил Пита о том, как тот стал главой организации, и поинтересовался, где он, по его мнению, мог бы быть наиболее полезен в корпорации и каким образом. Они договорились быть партнерами в проекте по увеличению продаж в регионе. Пит был готов выступить на обеде для ключевых клиентов, организованном Алом. Он согласился выслушать пожелания клиентов Ала по доставке и сервисному обслуживанию, а затем выступить вместе с Алом на открытии выставки и заявить о своем партнерстве в сфере удовлетворения запросов клиентов. Джим, непосредственный начальник Ала, был проинформирован об их беседе и поддержал их партнерство и наставничество.

После проведения занятий с Питом в роли наставника уверенность Ала в собственных силах значительно возросла. Это немедленно отразилось на результатах деятельности в его регионе, что было особенно примечательно в период экономического спада, когда другие регионы не могли увеличить объем продаж. История Пита и Ала показывает, как наставничество может способствовать развитию в организации равноправия, справедливости, диверсификации и демократии, помогая сотрудникам преодолевать расовые барьеры и приводя к партнерству, невзирая на уровни иерархии.

Способы использования технологии наставничества

Наставничество можно использовать для удовлетворения различных потребностей организации. Наставники могут помочь менеджерам-новичкам, научив их ориентироваться в организации. Наставники могут поддержать менеджеров в более успешном внедрении нововведений. Их помощь может быть полезна при изменении стандартов деятельности или повышении уровня требуемой компетенции. Они могут помочь в период изменений организационной культуры, что обычно происходит при слиянии компаний и смене руководства. Их опыт может пригодиться для того, чтобы облегчить людям адаптацию к новым правилам работы, например, при переходе к самоуправлению в коллективе.

То, чего можно достичь с помощью наставничества, показывает сравнительный анализ результатов, осуществленный до и после проведения программы наставничества в Военно-воздушных силах США, который отметил существенные улучшения. Исследование, которое проводила компания «Гэллап», показало, что 81,9 процента прошедших обучение с наставником по результатам аттестации получили высшие оценки или оценки выше среднего, тогда как при обучении без наставника этот показатель составлял только 40,9 процента. Уверенность в себе относительно продвижения по службе повысилась с 63,6 процента до начала программы наставничества до 90,9 процентов по ее завершении, а показатель способности принимать решения улучшился с 81,9 процента до 95,5. Кроме того, после завершения программы наставничества 95,5 процента сотрудников планировали остаться в организации против 72,7 процента до ее прохождения.

Несмотря на эти впечатляющие результаты, большинство организаций предлагает наставничество только менеджерам высшего звена, да еще и ограничивает наставников в их действиях, при этом либо равнодушно наблюдая за программой, либо подрывая ее эффективность собственными высокомерными указаниями о том, что им следует делать.