Пора проснуться

По завершении коучинга обе стороны могут выразить сожаление по поводу окончания их партнерских отношений. Возможно, им захочется отметить завершение коучинга какой-либо церемонией, означающей признание равенства их отношений на данном этапе отношений и способность подопечного к самостоятельному достижению успеха в дальнейшем. Как только коуч слагает с себя свои полномочия, его бывший подопечный начинает представлять себя компетентным, профессиональным, уверенным в себе человеком, способным использовать интуицию и талант без оглядки на коуча в надежде на его поддержку, не ожидая, что тот придет и решит все его проблемы.

В практике коучинга каждая ситуация индивидуальна. Существует множество различных подходов к проведению коучинга, а рассмотренные здесь шаги могут оказаться намного полезнее, если их предпринимать в другой последовательности. Их можно применить и всего на одном занятии, и во время многих встреч, необходимых для глубокого понимания подопечным даже единичного случая. Разнообразие проблем и сам процесс коучинга всегда будут сопровождаться неиссякаемым потоком неожиданностей, вызовов и возможностей.

Как преобразующая обратная связь поддерживает процесс трансформирующего коучинга

Как только люди становятся открытыми обратной связи и решают измениться, технология коучинга меняет направление, нацеливаясь на их поддержку в практической деятельности и дальнейшую корректировку поведения. В целом обратная связь ориентирована на осмысление и самосознание, тогда как коучинг – на конкретные изменения в поведении. Если обратная связь зачастую принимается пассивно, то коучинг требует активного участия и взаимодействия со стороны реципиента. Обратная связь открывает людям глаза на реальность, показывая, что они делают не вполне удачно. Коучинг пробуждает их способность добиваться успеха и показывает, как это сделать.

Сложное взаимодействие технологий преобразующей обратной связи и трансформирующего коучинга показано на примере коучинга, проведенного нами для одного топ-менеджера большой сервисной компании. Его агрессивный стиль способствовал вполне успешному достижению прекрасных финансовых результатов, но оказался совершенно неприемлемым в отношениях с персоналом, став причиной серьезных конфликтов с подчиненными, другими менеджерами, руководством профсоюза и собственным начальником. Его сотрудники поставили ему «неудовлетворительную» оценку, и вскоре стало понятно, что он не задержится на своей должности, а компания заплатит высокую цену за его промахи, если этот человек не изменит стиль своего руководства, общения и принятия решений.

Мы начали с опроса его подчиненных. Проанализировав полученную информацию, мы провели с ним коучинг на основании полученной обратной связи. Мы передали ему некоторые довольно критические отзывы в надежде, что это заставит его очнуться. Информация была определенно из серии «преобразующей». Поняв, что в его действиях приводило к неудачам, он начал менять свое поведение. Ниже представлены мнения о нем его подчиненных (выделены курсивом) и наши комментарии.

✓ Вы реагируете на критику, обвиняя других и сосредоточиваясь на их ошибках. Вне зависимости от сути проблемы она не касается лично их или того, что они делают, она имеет отношение только к тому, как вы справляетесь с ней. Очень легко начать критиковать других людей, но это мешает вам понять проблему, не позволяя осознать, что вы можете лучше управлять всем, что они делают. Постарайтесь не обращать внимания на особенности их поведения и сконцентрируйтесь только на своей удачной или неудачной реакции на их поступки. Если вы будете слишком требовательны к ним, то сможете добиться от них желаемого, но при этом испортите отношения с ними, что намного важнее, а сосредоточившись на выстраивании прочных взаимоотношений, в конце концов, получите желаемое.

✓ Вы всегда говорите нам: «Я уже пробовал так делать, и это не сработало», независимо от того, что мы предлагаем. Нас это демотивирует, и мы больше не хотим выдвигать никаких предложений.

То, что предыдущие попытки закончились неудачей, еще ничего не означает. Попытайтесь спросить: «Как сделать так, чтобы это заработало?», а затем позвольте своим сотрудникам попробовать сделать то, что они предлагают, и посмотрите, что получится. Предыдущие попытки могли провалиться потому, что не хватило времени, или потому, что был не тот настрой, или потому, что истинные намерения тогда привели к недоверию и подозрительности, или потому, что никто по-настоящему не хотел этого делать, или потому, что настоящие проблемы тогда еще не проявились, или потому, что в процессе выполнения была допущена ошибка, или еще по тысяче других причин.