По завершении коучинга обе стороны могут выразить сожаление по поводу окончания их партнерских отношений. Возможно, им захочется отметить завершение коучинга какой-либо церемонией, означающей признание равенства их отношений на данном этапе отношений и способность подопечного к самостоятельному достижению успеха в дальнейшем. Как только коуч слагает с себя свои полномочия, его бывший подопечный начинает представлять себя компетентным, профессиональным, уверенным в себе человеком, способным использовать интуицию и талант без оглядки на коуча в надежде на его поддержку, не ожидая, что тот придет и решит все его проблемы.
В практике коучинга каждая ситуация индивидуальна. Существует множество различных подходов к проведению коучинга, а рассмотренные здесь шаги могут оказаться намного полезнее, если их предпринимать в другой последовательности. Их можно применить и всего на одном занятии, и во время многих встреч, необходимых для глубокого понимания подопечным даже единичного случая. Разнообразие проблем и сам процесс коучинга всегда будут сопровождаться неиссякаемым потоком неожиданностей, вызовов и возможностей.
Как преобразующая обратная связь поддерживает процесс трансформирующего коучинга
Как только люди становятся открытыми обратной связи и решают измениться, технология коучинга меняет направление, нацеливаясь на их поддержку в практической деятельности и дальнейшую корректировку поведения. В целом обратная связь ориентирована на осмысление и самосознание, тогда как коучинг – на конкретные изменения в поведении. Если обратная связь зачастую принимается пассивно, то коучинг требует активного участия и взаимодействия со стороны реципиента. Обратная связь открывает людям глаза на реальность, показывая, что они делают не вполне удачно. Коучинг пробуждает их способность добиваться успеха и показывает, как это сделать.
Сложное взаимодействие технологий преобразующей обратной связи и трансформирующего коучинга показано на примере коучинга, проведенного нами для одного топ-менеджера большой сервисной компании. Его агрессивный стиль способствовал вполне успешному достижению прекрасных финансовых результатов, но оказался совершенно неприемлемым в отношениях с персоналом, став причиной серьезных конфликтов с подчиненными, другими менеджерами, руководством профсоюза и собственным начальником. Его сотрудники поставили ему «неудовлетворительную» оценку, и вскоре стало понятно, что он не задержится на своей должности, а компания заплатит высокую цену за его промахи, если этот человек не изменит стиль своего руководства, общения и принятия решений.
Мы начали с опроса его подчиненных. Проанализировав полученную информацию, мы провели с ним коучинг на основании полученной обратной связи. Мы передали ему некоторые довольно критические отзывы в надежде, что это заставит его очнуться. Информация была определенно из серии «преобразующей». Поняв, что в его действиях приводило к неудачам, он начал менять свое поведение. Ниже представлены мнения о нем его подчиненных (выделены курсивом) и наши комментарии.
✓
✓
То, что предыдущие попытки закончились неудачей, еще ничего не означает. Попытайтесь спросить: «Как сделать так, чтобы это заработало?», а затем позвольте своим сотрудникам попробовать сделать то, что они предлагают, и посмотрите, что получится. Предыдущие попытки могли провалиться потому, что не хватило времени, или потому, что был не тот настрой, или потому, что истинные намерения тогда привели к недоверию и подозрительности, или потому, что никто по-настоящему не хотел этого делать, или потому, что настоящие проблемы тогда еще не проявились, или потому, что в процессе выполнения была допущена ошибка, или еще по тысяче других причин.