Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Как правило, они росли в условиях «напряженных, но надежных»[171], как охарактеризовал их психолог Роберт Альберт: «Дома у будущих представителей творческих профессий[172] не мир и согласие, а в основном “тарарам”». Их родители не были склонны к физическому насилию и ругани, но часто спорили. Они не говорили детям, что их должно быть «видно, но не слышно», а наоборот — поощряли умение постоять за себя. Дети учились выговариваться и принимать возражения. Именно так взаимодействовали Уилбер и Орвилл Райты.

Говоря, что думают вместе, братья подразумевали, что они дискутируют. Хотя их отец служил епископом в местной церкви, в домашней библиотеке были книги атеистов, и их чтение и обсуждение приветствовалось. Братья развили в себе смелость отстаивать собственные идеи и умение проигрывать спор, не отступив от своей позиции. Решая общие задачи, братья вели дебаты не часами, а неделями и месяцами. Беспрестанные разногласия были беззлобными — братьям это нравилось, потому что подстегивало мышление. «Обожаю цапаться с Орвом», — признавался Уилбер. Как вы узнаете, самый страстный и долгий спор привел их к переосмыслению ключевого предположения, мешавшего человеку парить в небесах.

УЧАСТЬ УГОДНИКА

Сколько себя помню, я всегда стремился сглаживать острые углы. Возможно, потому, что в средней школе меня исключили из дружеской компании, а может, это наследственное или началось после развода родителей. Как бы там ни было, у психологов для этой черты характера, самой распространенной в мире, есть название — уступчивость[173]. Склонные уступать люди приветливы, дружелюбны, вежливы — в Канаде все такие[174].

Я стараюсь уклониться от малейших разногласий. Когда в такси холодно из-за включенного кондиционера, я не могу попросить водителя его выключить и молча мерзну, пока не начну стучать зубами. Когда мне наступали на ногу, я, бывало, с готовностью извинялся за то, что она оказалась на чужом пути. В отзывах студентов обо мне чаще всего мелькает фраза «слишком терпим к глупым комментариям».

ПОЧЕМУ Я ИЗБЕГАЮ КОНФЛИКТОВ

Спорщики часто критикуют, выражают недоверие и задают неудобные вопросы, а также с большей вероятностью становятся инженерами и юристами[175]. Конфликт их не просто не смущает, они как будто черпают из него энергию. Завзятые спорщики[176] предпочтут дебаты дружеской беседе. По этой причине за ними тянется дурная слава: их считают придирами, выступающими против любой идеи, и дементорами, высасывающими радость из любой встречи. Но, изучая коллектив Pixar, я пришел к совершенно противоположному выводу[177].

В 2000 году Pixar была на пике славы. С помощью компьютеров сотрудники переосмыслили мультипликацию в своем первом блокбастере «История игрушек» и выдали два свежих хита. Однако основатели студии не собирались почивать на лаврах. Чтобы успех не превратился в рутину, они пригласили режиссера Брэда Бёрда. Он только что выпустил дебютный фильм, одобренный критиками, но провалившийся в прокате, и жаждал взяться за что-нибудь масштабное и смелое. Когда Бёрд изложил свою концепцию, технический директор Pixar отверг его предложение со словами, что на его воплощение понадобится десяток лет и 500 миллионов долларов.

Брэд не собирался сдаваться. Он собрал отщепенцев студии, которых считали недовольными всем и вся вечными спорщиками. Кто-то называл их «паршивыми овцами», а кто-то — «пиратами». Брэд предупредил их, что в проект никто не верит. Через четыре года его команда не только выпустила самый сложный фильм Pixar, но и снизила стоимость производства в минуту. «Суперсемейка» принесла компании доход в 631 миллион долларов от международных показов и получила «Оскара» за лучший полнометражный мультфильм.

Обратите внимание на то, чего Брэд не делал. Он не искал уступчивых. Да, из них получается отличная группа поддержки, они всегда похвалят и подбодрят. Однако для переосмысления нужны совсем другие люди, которые ничто не примут на веру, укажут на слепые пятна и помогут исправить недостатки. Они запустят цикл переосмысления, заставляя окружающих быть скромнее, сомневаться в своем мнении и искать новую информацию.

Идеальные кандидаты — спорщики, потому что они не боятся критиковать общепринятые методы и заставляют нас все переоценивать[178]. Такие люди чаще высказываются против — особенно если руководитель им не внимает[179] — и вступают в задачные конфликты[180]. Они, как доктор Хаус из одноименного сериала и главред Миранда Пристли из фильма «Дьявол носит Прада», делают неприятные, но проницательные замечания, которые мы не хотим, но должны услышать.

Со спорщиками поладить сложно, но возможно — при определенных условиях. Согласно исследованиям в нефтяных и технологических компаниях, неудовлетворенность способствует креативности[181], только если сотрудники довольны работой и ощущают поддержку, а несоответствие корпоративной культуре[182] с большей вероятностью принесет пользу, если у его носителей сложились хорошие отношения с коллегами.