Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить

6 апреля 1980 года, через 12 лет после того, как Спенс Сильвер изобрел липкие шарики, а Арт Фрай случайно услышал о них за игрой в гольф, через семь лет после того, как Фрай в церкви вдруг подумал о клейких закладках, и через несколько лет после того, как сотрудники «Миннесота Майнинг» пристрастились к бумажкам для заметок, новый продукт компании наконец появился в продаже в Соединенных Штатах. Прошло больше трех десятилетий, и сегодня они везде. Продано уже более триллиона.

* * *

«Изобретение» стикеров Post-It ® часто выдают за «эврику», как будто это была мгновенная вспышка, прозрение, как яблоко Ньютона или лампочка Эдисона.

Факты утверждают иное. Появление стикеров – не просто щелкнувший у кого-то в голове переключатель, а долгий, многоступенчатый процесс, который занял более десяти лет. Это «медленная догадка».

Стикеры обязаны своим существованием многим людям, а не только Фраю и Сильверу. Партнеры по гольфу и коллеги Фрая сыграли в этом важную роль. Как и сотрудники «Миннесота Майнинг», которые не знали, что стикеры думают использовать как закладки. Эти люди не были экспертами по видам клея, и им не мешала предварительная установка. Их свежий взгляд помог Фраю преодолеть einstellung-эффект.

Стивен Джонсон и другие специалисты высказывают опасения, что в наши дни компании отказываются от рассчитанных на перспективу инноваций, чтобы повысить продуктивность в пределах короткого периода. Даже компании с инновационной культурой теперь ограничивают свободу, которую когда-то даровали сотрудникам. «Гугл» в свое время обошел «Миннесота Майнинг», отведя на изобретения двадцать процентов рабочего времени против пятнадцати в «Миннесоте». Компания запустила программу «Время инноваций», и именно ей была обязана примерно половиной своей ежегодной продукции, в том числе Gmail, Google News и Google Earth.[356] Но в конце 2011 года «Гугл» отказался от этой программы (хотя и продолжает финансировать развитие новых идей в передовом научно-исследовательском отделе). Другие компании, такие как «Хьюлитт-Паккард», внесли ограничения в политику свободного времени.

Как считает Джонсон: «Отчасти секрет гениальной идеи заключается в создании рабочей среды, где ее можно вырастить и поддерживать долгое время. Это, само собой, представляет определенные трудности в условиях современного предприятия, на фоне дедлайнов, ежеквартальных отчетов и ежегодной аттестации сотрудников»[357]. Не многие руководители оценят, что у работника родилась идея продукта, который не принесет прибыли еще лет десять, а может, и вообще никогда. Но в иные времена у компании «Миннесота Майнинг» было именно такое дальновидное руководство.

В 2001 году, в связи с крахом энергетической компании «Энрон» (Enron), на должность главы «Миннесота Майнинг» наняли Джеймса Макнерни, бывшего исполнительного директора «Дженерал электрик», который проиграл конкурс на место генерального директора «Дженерал электрик», свободное после ухода Джека Уэлча. Макнерни был, безусловно, профессионалом в управлении, но вот ученым он не был. Не был экспериментатором. Макнерни реализовал программу сокращения расходов и повышения продуктивности «Шесть сигм». За первые два года в «Миннесота Майнинг» сократили около десяти тысяч рабочих мест и закрыли с десяток заводов. Название изменили на 3М. Еще через два ориентированных на продуктивность года Макнерни ушел с поста и стал генеральным директором «Боинга». Что ж, прощай, «Матушка Майнинг».

За те четыре года, что Макнерни был у руля, терпение утратило былые позиции в корпоративной культуре. Пришедший ему на смену сэр Джордж Уильям Бакли срезал еще шесть тысяч рабочих мест. Сегодня лидерам 3М приходится выживать в более суровом экономическом климате, не говоря уже об усилившейся конкуренции. Пока неясно, сумеет ли компания, в заботах о квартальной и годовой прибыли, сохранить надежды на будущий рост. Учитывая сокращение расходов, смогут ли сотрудники свободно осуществлять свои мечты? Будут ли у них время и силы на новое открытие, равное стикерам? Или их засосет рутина?

В 3М еще много творческих людей, и компания тратит более миллиарда долларов в год на исследования и разработки (около пяти процентов чистого объема продаж). Но многие ли сотрудники 3M так же верны своей компании, как были верны ей Фрай и Сильвер? Многие ли ощущают, что у их работы есть важная, долгосрочная цель? Оглядываясь назад, Фрай смотрит на проекты, над которыми он работал, как на часть своей семьи: «Это словно ваши дети вырастают и становятся счастливыми и успешными. Если стикеры будут использовать еще долго после того, как меня не станет, то часть меня, можно сказать, будет жить вечно».[358]

* * *