Почему они убивают. Как ФБР вычисляет серийных убийц

Я сказал, что им, по крайней мере, следует создавать видимость заботы – показывать, что они беспокоятся о сотрудниках; и этим должен заниматься отдел персонала. Кроме того, я посоветовал им обзавестись собственным подобием поведенческого отдела. С одной стороны, они смогут прикрываться этим отделом, если что-то пойдет не так. С другой – насилие всегда лучше предотвращать, пока оно не достигло пика, давить в зародыше; а это означает обучать людей проведению собственного профилирования и оценки.

Одну очень обнадеживающую инновационную программу опробовали в южной Флориде, где почтовая служба привлекла студентов юридического факультета в качестве посредников между служащими и менеджментом. Оказалось, что многие проблемы можно решить, просто выслушав человека. Дело в том, что нервное состояние не достигает своего пика, если сотрудник чувствует, что ему есть куда идти, и что его выслушают, не заставляя прибегать к громкому публичному заявлению.

Я всегда старался проявлять внимание к персоналу собственного отдела. Если мне казалось, что у кого-то из моих людей проблемы, если он начинал держаться особняком или еще как-то менял свой поведенческий паттерн (как я говорил чуть раньше), я приглашал его к себе в офис, садился с ним лицом к лицу и, без предисловий, спрашивал: «У тебя все в порядке? Чем я могу тебе помочь?»

Я знал, что у всех моих сотрудников, агентов и вспомогательного персонала очень нелегкая работа. Поэтому я прикладывал максимум усилий, чтобы они были довольны и чувствовали себя защищенными. Порой для этого было достаточно просто выслушать кого-то из них в нужный момент. Возможно, прикрыть, если им срочно требовался отпуск. Позволить какое-то время поработать из дома. Естественно, с сортировщиками почты так не получится. Не получится и с членами команды спасения заложников в Куантико – если уж на то пошло. Но надо стараться делать, что в твоих силах. Если какая-то значимая составляющая жизни твоего сотрудника катится под откос, ему необходимо знать, что его понимают и поддерживают. Я, конечно, не смогу решить его проблемы с женой или ребенком. Возможно, не смогу помочь и в отношениях с коллегами. Но я не стану игнорировать его. Это я давно для себя понял.

Если мне казалось, что у кого-то из моих людей проблемы, если он начинал держаться особняком или еще как-то менял свой поведенческий паттерн, я приглашал его к себе в офис и спрашивал: «У тебя все в порядке? Чем я могу тебе помочь?»

Примерно в середине восьмидесятых я расследовал одно дело в Чикаго. Большая компания, банк, получила угрозу в виде записки – о которой было доложено главе службы охраны, – со словами «мы ворвемся в ваш чертов холл и перестреляем всех в вашем чертовом банке». Еще там было что-то вроде «сукины дети, как вы смеете так с нами обращаться!»

Итак – кто? И почему? Я спросил у представителя службы безопасности банка, что вообще у них происходит, и он мне сообщил о больших увольнениях. Записка была отпечатана на машинке, а стиль и выбор слов указывали на человека с образованием. Я пришел к выводу, что это служащий из менеджмента, не самого высокого уровня, который никак не ожидал, что его уволят и был по-настоящему этим потрясен. Базовый профиль подходил под большинство затронутых сотрудников, поэтому не имело смысла на его основании пытаться выявить личность НС. Иногда общая проактивная стратегия приносит более действенный результат.

Я спросил, какова процедура увольнения. Мне сообщили, что никакой отдельной процедуры нет, у банка и так слишком много дел.

Откуда же люди узнают, что их выгнали с работы? Им приходит по внутренней сети уведомление. Просто короткое письмо.

Кто-нибудь беседует с ними потом, объясняет причину, спросил я. Нет. Обращался ли к ним президент или председатель правления? Ну… нет, но вообще, сегодня он собирался выступить перед всем персоналом.

Президент банка оказался не очень разговорчив. Он вышел к тысяче своих служащих, но держался скрытно и предпочитал отмалчиваться. Он даже не затронул тему увольнений, пока люди не начали поднимать руки, а когда до нее дошло, оказался не готов отвечать на вопросы. Он не смог дать людям внятного ответа, что им делать дальше, и его чуть ли не свистом прогнали с трибуны.

После этого инцидента глава службы безопасности позвонил мне, все рассказал и спросил:

– В свете последних событий и того письма с угрозами, каковы шансы, что это действительно произойдет?

Я сказал, что шансы очень и очень велики. Он спросил, что ему делать. Я ответил, что тут требуется двусторонний подход. Надо показать людям, что о них беспокоятся и пытаются что-то для них сделать – нечто реальное и весомое, чтобы они пережили процесс увольнения и поиска новой работы. А тем временем следует усилить охранные меры – особенно в холле главного офиса.