Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

И эта девочка-консультант здорово придумала – «конкурентное смещение стратегического фокуса». Звучит великолепно. Нужно придумать, что же это значит. Пусть она, кстати, поищет статьи по стратегическим фокусам, а если не найдет (скорее всего не найдет), то о стратегии. А потом мне расскажет. До начала проекта время есть.

А сейчас нужно собрать команду. Иностранных экспертов можно поискать среди друзей из лондонского офиса. Никто же не говорил, что они будут задействованы на проекте все время, а пару раз приехать сюда на недельные каникулы вполне могут согласиться. Тот же поляк Ящик Пончиков, например. Олаф до сих пор должен ему за содействие в повышении…

А вот с junior staf будут проблемы. Менеджеру первого года много людей не дадут, все, кто есть, уже к кому-нибудь приписаны. Значит, нужно будет нанять несколько стажеров и поискать каких-нибудь новичков, которые не заняты на проектах. А нового младшего менеджера Аню нужно обязательно взять к себе в помощники. Человек двенадцать как-нибудь наберется.

Первый этап: смещение стратегического фокуса

Консультанты работали на «Уникаке» уже третью неделю. Вежливые, в костюмах и галстуках, со своими ноутбуками и флипчартами, они выглядели как интеллектуальный спецназ, и даже русский язык у них звучал как-то ново и загранично. Это разительно отличалось от тяжелого канцелярского слога, чудовищных пиджаков и невообразимых рюшечек сотрудников «Уникака». Глаз вполне состоявшегося капиталиста отдыхал на команде молодых профессионалов.

Да, вот как идет время. В свои 21—24 года они прошли мощное западное обучение и с невероятной легкостью жонглировали такими понятиями, как корпоративное управление, внутренний контроль и стратегические императивы. Иное качество сотрудников, что и говорить. Тут пока поймешь, что такое инвестиция, успеешь поседеть…

Со второго дня присутствия на «Кактусе» консультанты активно общались с персоналом компании, заполняли опросники и проводили интервью. Работали по 12—14 часов в сутки. Сотрудники консультантов побаивались.

Во-первых, насмотревшись на их трудовой энтузиазм, руководство может потребовать от работников «Кактусов» добровольно удлинить рабочий день. И возразить будет трудно, поскольку объем недоделанной работы довольно внушителен и совсем не склонен сокращаться.

А во-вторых, не всем нравилось чувствовать себя закоснелыми недалекими провинциалами рядом с этими детьми из столицы. Не каждый экономист на «Уникаке» с легкостью ответит на вопрос «Какую часть от общей стоимости продаж составляют затраты на закрытие периода в управленческой отчетности?». Потому что:

1) управленческой отчетности на «Кактусе» как таковой нет;

2) что такое «общая стоимость продаж» – производственная себестоимость по двадцатому счету или уже с включенными общепроизводственными расходами?

3) как выделить затраты на закрытие периода?

Но консультантов эти сложности не смущали. Они настолько глубоко, на уровне спинного мозга, разбирались в управленческой отчетности, что даже затруднялись объяснить словами, что означают эти термины. Поэтому приходилось догадываться самим, придумывать цифры и отвечать на вопросы, опираясь на собственный двадцатилетний опыт работы и знания, вынесенные с недавних курсов по бухгалтерскому учету в Новогубернском институте экономики и права.

В конце пятой недели работы была назначена большая презентация, или – как называли ее консультанты – стратегическая сессия, на которой Олаф Польсен представлял владельцу и руководству «Уникака» результаты первого этапа проекта.

После двух слайдов благодарностей «за честь представить результаты работы руководству компании» презентация ярко живописала успехи «Уникака» за последние пять лет и четко указала на конкурентные преимущества компании (рыночное лидерство, управление инновациями и низкая стоимость рабочей силы). При взгляде на эти слайды на душе у владельца бизнеса потеплело и в памяти туманно замаячила строка «такая корова нужна самому».

Однако следующие слайды описывали ужасные последствия потери стратегического курса: стратегическая дезориентация, снижение управляемости и потеря маржи на высококонкурентных рынках. Трудно даже решить, что было страшнее. Владелец бизнеса вспомнил, как буквально прошлой зимой на МКАД с ним приключилось «снижение управляемости» на скорости прилично за двести. Тогда чудом удалось избежать слияния с

«КамАЗом». Нет, чутье не подвело – с бизнесом точно нужно что-то делать, и делать сейчас. Но что именно?

Выход из сложившейся ситуации только один: конкурентное смещение стратегического фокуса. Для «Уникака» это означало переход от низкорентабельного производства кактусового окатыша к выпуску высокодоходных экстрактов и масел из цветков кактуса. Далее приводилась аналитика роста объемов и прибыльности на рынке цветковых экстрактов.

Рынки и в самом деле выглядели весьма аппетитными: 40% ебитды[1] против уникаковских 13% (снижение на 1, 5% по отношению к прошлому году). Высокий передел, что и говорить…