Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

«Мое «правило буравчика» в этой области выглядит так: если я не могу вспомнить имени супруга кого-то из членов группы или его хобби, значит, группа стала слишком большой. Это правило помогает понять, почему у некоторых людей лучше получается руководить большими группами, чем у других».

Так что же делать? Вот несколько вариантов.

1. Уменьшить размер групп.

2. Использовать «скамейку запасных».

3. Разделить группы.

1. Уменьшить размер групп

Когда формируются новые группы, настаивайте на том,

чтобы количество членов в них не превышало дюжины.

Ник Джарретт-Керр из Bevan Ashford отмечает:

«В наших группах никогда не бывает больше двенадцати постоянных сотрудников. В некоторых - и это просто счастье - их и вовсе три-четыре. Компактные, сплоченные команды - отнюдь не революционная идея, и руководить ими несложно. Но почему-то реализация этого подхода, выработка приверженности сотрудников и поиск правильного размера группы для многих трудны.

Реорганизуйте существующие группы, уменьшив их численность. Конечно, будет непросто удалить некоторых людей, но долгосрочное влияние этого на производительность все окупит.

2. Использовать «скамейку запасных»

Ядро группы может состоять только из тех, кто тратит все свое время на решение стоящих перед группой задач. Эти люди встречаются регулярно и принимают решения о путях развития практики и бизнеса. При этом у лидера группы остается возможность пригласить и других людей для помощи в качестве экспертов на отдельных клиентских проектах или в качестве «рабочих рук», если возникнет такая необходимость.

Каждый должен выбрать только одно ядро группы, к которому он будет принадлежать. После этого он может выбрать те группы, для которых он будет «запасным игроком»: которые готовы его принять и у которых есть фронт работ в интересующей его области.

«Запасные игроки» приглашаются на все совещания группы и получают все протоколы совещаний. На таких совещаниях от них ждут предложений и участия в мозговых штурмах. Не предполагается их добровольное участие в проектах группы, если в них нет специфических задач, выполнять которые должны именно «запасные игроки».

3. Разделить группы

Одна из очевидных тактик — разбить ваши слишком большие команды на меньшие (обычно по профессиональному признаку или по кругу обслуживаемых клиентов). Например, группу, обслуживающую высокотехнологичные отрасли, можно разбить на подгруппы для обслуживания компьютерной отрасли, электронной коммерции и биотехнологий.

Видимо, группам трудно устоять перед искушением набрать побольше новых сотрудников в попытках добиться большей эффективности. Мы наблюдали это даже тогда, когда было очевидно, что чем меньше, тем лучше. Но, к сожалению, здравый смысл не всегда определяет здоровую практику.

Стоит ли вообще продолжать?

Джереми Сильверман из Frontenac, частного инвестиционного фонда, заметил:

«Помочь группе понять, что она вышла за пределы своего предназначения, - это тоже часть работы лидера. Наша фирма состоит из команд, сфокусированных на отдельных отраслях и ищущих различные возможности для инвестирования. Из-за приливов и отливов на разных рынках мы постоянно перегруппировываем наши команды, с примерно трехлетним циклом. Бывает порой весьма болезненно признать, что та или иная отрасль потеряла свою инвестиционную привлекательность, но честное признание этого факта (и быстрое перемещение профессионалов на более важные направления) является ключом к нашей долговременной эффективности».

Глава 22

Измеряйте результаты группы

Как вы измеряете успех вашей группы?

О том, какие индикаторы использовать для измерения производительности, нужно договориться с руководством фирмы либо в момент формирования группы, либо в момент, когда новый руководитель принимает на себя ответственность. Эти индикаторы должны быть согласованы с системой компенсаций, а также с заявленной стратегией фирмы или с целями на определенный период времени. Они должны быть доведены до каждого члена группы ясно, в терминах, описывающих как их влияние на дела фирмы, так и воздействие на каждого человека. Не начинайте руководить группой до тех пор, пока не будете точно знать, по каким критериям будут измеряться ваша деятельность и результаты группы!

Для оценки и обсуждения продуктивности группы мы рекомендуем применять сбалансированную систему количественных и качественных показателей, позволяющих вам судить о финансовом здоровье, качестве услуг, успехе на рынке и развитии персонала. Вот как прокомментировал это Джон Харрис, региональный директор BKD, крупной аудиторской фирмы: