Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Я знаю, что она очень хочет поработать именно с тобой и будет работать очень ответственно, потому что для нее это возможность узнать что-то новое, а твоя похвала будет очень много для нее значить. Если ты согласишься, это будет очень важно и для всей группы, поскольку снижается риск того, что Джонни и Мэри уйдут от нас одновременно в поисках тех возможностей, которые мы им пока не предоставляли. Поможешь мне в этом?»

Сделав это достаточно деликатно, лидер группы может добиться значительного воздействия на общую схему распределения работы, и тем самым — на мотивацию, моральный дух и удержание сотрудников.

Система надзора за выполнением работы

Достижение совершенства в области контроля выполнения работы может быть более сложной задачей для лидера, поскольку многие группы не имеют предварительных договоренностей о стандартах контроля. Во многих фирмах эта область остается в полном распоряжении старших сотрудников, и руководители проектов управляют ими в том стиле, который считают наиболее подходящим.

Мы полагаем, что качество надзора за выполнением работы настолько важно, что требует к себе особого внимания. В книге «Делай то, что проповедуешь» на примере глобального статистического исследования было показано, что это один из главных факторов финансового успеха.

Мы считаем, что, как и в других случаях, правильнее будет привлечь ваших старших коллег к установлению стандартов, вместо того чтобы навязывать их. Спросите их, по каким стандартам, на их взгляд, они должны отвечать за качество контроля. Обратите внимание: мы не предлагаем «попробовать» установить стандарты, потому что такой подход оставляет слишком много лазеек. («Я соглашался не установить стандарты, а только попробовать это сделать. Но я был слишком занят. Извините!»)

Предлагаем вам на рассмотрение несколько вполне разумных стандартов управления младшими сотрудниками.

1. Когда их назначают на выполнение проектов или задач, они хорошо понимают, что должны делать.

2. Они понимают, как порученные им задачи связаны с главными целями проекта.

3. Им всегда предоставляют помощь, когда у них возникают вопросы.

4. Они обязательно получают обратную связь, положительную или отрицательную.

5. Коррекция их действий происходит в конструктивной манере.

6. Они получают хорошее наставничество, которое помогает им повысить производительность.

7. Их всегда информируют о том, что им нужно знать для того, чтобы правильно выполнить порученную работу.

8. У них достаточно свободы для принятия решений, которые требуются для выполнения работы.

9. Их активно подбадривают к поиску новых идей и способов улучшения работы.

10. Совещания группы проводятся в манере, направленной на создание доверия и взаимного уважения.

11. При исполнении каждого задания устанавливаются и поддерживаются самые высокие стандарты производительности.

12. Они чувствуют себя членами слаженной команды.

13. Работа требует от них использования их знаний и способностей.

14. Проекты, в которых они участвуют, помогают им учиться и расти.

15. Их работа интересна и бросает им вызов.

Если вам трудно убедить своих старших коллег принять на себя такую ответственность, попросите их вспомнить те времена, когда они сами были младшими сотрудниками. Спросите, как, по их тогдашним представлениям, с ними должны были обращаться. (Не как на самом деле обращались, а как им хотелось бы, чтобы с ними обращались!)

Возможно, вы закончите дискуссию с другим списком, отличным от нашего — более коротким, например. Ничего страшного. Вы сделали главное — повысили чувствительность сотрудников к тому факту, что у вашей группы теперь есть хоть какие-то стандарты отслеживания выполнения работ, и этих стандартов надо придерживаться.

После этой дискуссии лидер группы должен начать отслеживать — формально или неформально, — как стандарты выполняются.

Формальный подход может опираться на анкету, заполняемую всеми участниками каждого проекта, в которой они оценивают свой опыт и возвращают лидеру.

Как говорит Карл Кристофф из Hodgson Russ:

«У наших молодых профессионалов есть сильное желание иметь такую структуру лидерства, которая создает программы обратной связи. Иногда даже самые скептичные мои партнеры бывают приятно удивлены во время совещаний, которые предваряются анонимным анкетированием, позволяющим в неагрессивной манере выявить точки зрения наших молодых сотрудников. Ассоциаты (младшие профессионалы) хотят быть частью организации, которая заинтересована в их развитии».