Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Кроме того, есть вещи, которые (как показано в книге «Делай то, что проповедуешь») обязательны для финансово успешных групп:

— отношение к делу в стиле «Не важно, как это произошло, мы должны просто это исправить»;

— непрерывное развитие навыков и карьеры для всех;

— дипломатичность, вежливость, профессионализм;

— участие всех в командной игре;

— доступность;

— самомотивация;

— обсуждение (голос каждого должен быть услышан и оценен);

— совместная работа для общего успеха группы, а не только индивидуального;

— выполнение взятых на себя обязательств;

— доверие и уважение — всегда.

Если люди согласны с такими стандартами, то вы должны стать «полицией культуры». В случае несоответствий с виновниками надо сначала обращаться мягко, но быть готовым к обострению отошений. В долгосрочной перспективе придется стать нетерпимым и настаивать на своих ценностях.

Мы подчеркиваем: вы и ваша команда должны выработать свои собственные ценности, а не просто принять перечисленные выше. Простое копирование ничего не даст. Примите те ценности, в которые вы все искренне верите, а не просто те, которые, как вам кажется, вы должны принять!

Глава 13

Выстраивайте в команде доверие

Что заставляет членов команды верить друг другу?

Наличие проблем в работе команды может проявляться по-разному. Вот некоторые типичные симптомы.

1. Наличие несвязанных коалиций при дискуссиях в группе.

2. Члены группы открыто жалуются друг на друга и ищут друг у друга ошибки.

3. Воинственное поведение, прикрытое названием «адвокат дьявола».

4. Длительные дебаты по ничтожным вопросам или при принятии незначительных решений.

5. Обсуждение или изменение уже принятых группой решений.

Эти ежедневные разочарования очень скоро приведут к потере энергии — она будет расходоваться на подозрения, нерешенные вопросы, забытые обязательства, неясные соглашения, пропущенные сроки. И наоборот — все перечисленное приведет к упрекам, сплетням, обидам и разочарованиям.

Многие из перечисленных симптомов имеют одну общую причину: отсутствие доверия между членами команды. Когда вокруг нас царит атмосфера доверия, мы чувствуем поддержку и ценим друг друга, даже если наши идеи принимаются не все и не всегда; в итоге мы готовы с головой нырнуть в общее дело и щедрее делиться с коллегами своим творчеством и талантом. Если доверие отсутствует, люди открываются только тогда, когда чувствуют себя в безопасности, и поэтому могут сделать лишь весьма ограниченный вклад в работу группы. Лидер оказывается в положении дирижера, пытающегося исполнить симфонию при помощи оркестра, состоящего из инструментов, способных тянуть только одну ноту.

На самом деле всем хочется доверия, но его трудно определить и еще труднее измерить, и чаще всего эти вопросы не обсуждаются вслух. Однако оно настолько важно для эффективной работы группы, что требует и времени, и внимания. Как прокомментировал управляющий партнер одной фирмы: «Если у вас нет доверия, люди не будут работать сообща, не будут преданы делу и вообще не будут знать, где они находятся».

Важно понять, что неудача в построении доверительных отношений редко является результатом плохой этики или плохих намерений. Напротив, доверие часто разрушается просто из-за необдуманного поведения: забытое обещание поговорить, отсутствие помощи в важном для человека вопросе, фокусирование на своих собственных делах. Поскольку профессионалы живут напряженной, загруженной жизнью, под дамокловым мечом приближающихся сроков окончания проектов, они слишком часто ведут себя так, что сами уменьшают доверие между собой. Профессионалам можно доверять не меньше, чем любым другим людям, но они обычно более пренебрежительно относятся к построению доверия.

Инициативы по выстраиванию доверия

Большинство из нас доверяет людям из своего круга: семье, старым друзьям, — то есть тем, кто уже доказал нам в течение длительного времени, что мы можем на них полагаться. Наши коллеги не всегда входят в эту сферу. Мы часто не можем предсказать, как они будут действовать или реагировать в той или иной ситуации. В качестве лидера группы вы можете помочь своим людям установить между собой определенный уровень доверия, если дадите им понять, как нужно себя вести. Конечно, это нельзя сделать «со следующего понедельника», но со временем можно добиться впечатляющих результатов. Для начала вы можете попробовать следующее упражнение на одном из ближайших совещаний.

Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения.

Шаг 2. Разработайте линию личного поведения.

Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения

Попросите ваших сотрудников закончить следующее предложение: «Я доверяю людям, когда...» Попросите их использовать только те слова, которые описывают конкретное поведение или действия. Скорее всего, они продолжат предложение примерно так: