Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

— Комфорт принадлежности к небольшой четко очерченной группе — в противоположность потерянности в огромной толпе людей (это применимо к успешному удержанию и молодых, и старших профессионалов).

— Неформальное наставничество один на один как источник помощи для персонального роста — вместо общефирменной ежегодной бюрократической оценки производительности.

— Увеличение прибыльности — за счет способности группы сфокусироваться на улучшении результативности.

— Создание критической массы времени и ресурсов для развития инновационных услуг, которые нельзя разработать в одиночку.

Этот список далеко не исчерпывающий. Но он позволяет сотрудникам выявить и обдумать преимущества совместной работы. Добавив ваши собственные цели, вы можете протестировать этот список, задав членам группы, к примеру, такие вопросы:

— Каких из этих преимуществ легче всего достичь? Труднее всего?

— Каких можно достичь быстрее всего? Медленнее всего?

— Какие меньше всего разрушают вашу культуру? Больше всего?

— Какие имеют наибольшее значение для достижения успеха? Наименьшее значение?

— Какие требуют наибольших изменений в поведении группы? Наименьших изменений?

— Какие требуют наиболее активного участия лидера? Наименьшего участия?

Ответы на эти вопросы определят тип вашей группы и базовые правила ее работы. Рассмотрим, например, группу, главное намерение которой состоит в установлении общих стандартов обслуживания клиентов. Это может не требовать значительной общей приверженности делу, координирования деятельности членов группы (до тех пор, пока все придерживаются общих стандартов) и большой активности ее лидера.

Если же группа собирается принять общий подход к развитию и занятости младших сотрудников, то это, вероятно, потребует вовлечения всех ее членов в обсуждение того, как им следует распределиться между проектами. Это будет означать более глубокое вторжение в автономию каждого члена группы и лишение свободы в вопросах подбора сотрудников для своих собственных проектов. Это также потребует намного больше внимания и вмешательства со стороны лидера группы.

Нет никакой возможности добиться выгоды или цели, если группа не продумала, что нужно для их достижения, или не желает это делать. Соответственно, если вы рассматриваете выгоды, которые может получить ваша группа, вы должны открыто обсудить, как она должна действовать, чтобы добиться цели (т.е. сформулировать минимальные базовые правила). Если группа не примет новые правила работы, все должны дать себе отчет в том, что цели наверняка не будут достигнуты.

Надо ясно понять одну вещь. Самая худшая позиция, в которой можно оказаться, — это необоснованно претендовать, то есть заявлять, что ваша группа стремится к некой цели, в то время как она не принимает необходимый для этого уровень дисциплины. Отсюда следует необходимость в открытой дискуссии о том, чего группа собирается на самом деле достичь за счет коллективных действий, и о том, что это точно значит для организации вашей совместной деятельности.

2. Как совместная работа поможет увеличить нашу конкурентоспособность?

Как лидер группы вы должны найти способ объяснить, каким образом развитие сильной профессиональной команды может повлиять на вашу общую судьбу — благодаря построению конкурентных преимуществ в двух наиболее важных сферах: в конкуренции за клиентов и в конкуренции за таланты.

Чем сильнее (и сфокусированнее) группа, тем больше у нее возможностей активно вести себя на рынке и создать себе репутацию. Очевидно, что группа из двадцати человек, работающих в одной области, больше подготовлена к решению любых проблем своих клиентов, чем фирма, в которой таких профессионалов всего несколько. Тут сам размер группы может служить индикатором успеха. Клиент, которому оказывают услуги один или два человека, являющиеся при этом членами большой группы, может ожидать, что получит при этом компетентность всей группы. И в конце концов, вряд ли сейчас могут вообще существовать люди, в одиночку владеющие всем опытом, необходимым для решения современных сложных проблем.

Победа в войне за таланты (их привлечение и удержание) может полностью определять рыночный успех. Мы недавно были поражены расчетами одной из крупных юридических фирм — расчетами тех потерь, которые связаны с уходом из фирмы талантливых людей. Оказалось, что каждому старшему партнеру уход талантливого младшего сотрудника обходился в 23 ООО долларов потерянного дохода ежегодно.