Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Если вы не согласны, постарайтесь не спорить, так как Артист не любит конфликтовать. Возможно, вы вообще не сможете победить его в споре, потому что его самая сильная сторона — это чувства и интуиция. Попытайтесь исследовать альтернативные варианты решения. Когда вы достигнете согласия, определите конкретные детали — что, когда, кто и как. После этого обязательно документируйте соглашение, потому что Артисты просто забывают о таких подробностях.

Эти стремительные люди полагают, что и вы будете делать все максимально быстро, «желательно еще вчера». Но вы можете заметить и феномен «быстрого старта и медленного бега», когда те проекты и дела, которые у них были такими срочными вчера, сегодня собирают пыль на полке.

Воодушевление Артиста

Помогите Артисту поставить его личную печать на все, чем он занимается. Он ненавидит делать старые дела старыми способами. Попробуйте найти новые подходы к выполнению заданий. Артисты оценят небольшие стимулы, которые помогут им добиться результата. Особенно им импонируют постоянные небольшие награды по ходу выполнения проекта, и лучше всего им удаются недлительные задачи, пусть и с небольшими результатами.

Признание заслуг Артиста

Артисты любят одобрение, так что демонстрируйте его. Лучше всего это делать публично. Попытайтесь помочь им получить такое одобрение, но следите за тем, чтобы и остальные члены группы получали заслуженную похвалу.

Глава 8

Помогайте отстающим

Можете ли вы помочь тем, кто в этом нуждается?

Когда кто-то из группы «не тянет свой груз», желание избежать конфликта заставляет многих лидеров терять массу времени на попытки как-то объяснить проблему вместо того, чтобы ее исправить. Зачастую проблемы с производительностью сохраняются, несмотря на все попытки устранить их причины. Мы думаем, что после стольких разговоров проблема уже решена, но снова и снова сталкиваемся с тем, что поведение данного человека остается неприемлемым. Многие лидеры серьезно разочаровываются и отказываются от попыток добиться изменений либо откладывают их «до лучших времен». Результат один: все остается по-старому, навсегда.

Однако эффективный лидер группы должен иметь мужество начать бороться с проблемой еще до того, как она станет неразрешимой. Да и помочь человеку можно только до этого момента. Ключ к достижению устойчивого результата — в упорстве и демонстрации серьезности своего подхода.

Самая распространенная ошибка в общении с отстающими состоит в спешке, с которой ведутся разговоры о причинах проблем. На одной нашей встрече с лидерами групп мы попросили их составить список наиболее распространенных причин отставания. Вот этот список.

— Домашние или личные проблемы (развод, алкоголизм, депрессия и т.п.).

— Выгорание: потеря интереса к работе и драйва.

— Недостаток компетентности.

— Страх провала при инновациях или в достижении карьерных целей.

— Самоограничение своего уровня.

— Внешние причины (потеря важного клиента, спад в отрасли и т.п.).

— Неспособность удержаться на вершине в своей отрасли; снижение потребности в услугах.

— Перенапряжение из-за плохого управления временем или других причин.

— Незнание, что нужно для того, чтобы добиться успеха.

— Плохое управление.

— Ненадежное положение (предстоящее слияние либо поглощение фирмы, нерешенные проблемы фирмы и т.п.)

Наверное, к этому списку вы и сами можете добавить несколько возможных причин. Спросите себя: какие причины наиболее распространены в вашем окружении?

Когда мы спросили об этом нашу группу лидеров, в качестве главных они выбрали выгорание, потерю энтузиазма, самоограничение своего уровня, личные и семейные проблемы, внешние проблемы рынка. Один из участников сказал:

«Вообще, все это взаимосвязано. Работа требует от нас многого, она сложна, и в конце концов ты говоришь: «Мне это просто не нравится». Кроме того, это может накладываться на личные и семейные проблемы, так что ты будешь вынужден ограничить собственный уровень».

Отставание по причине того, что человек не знает, что он должен делать, встречается довольно редко — как и отсутствие желания работать. Есть достаточно стимулов для того, чтобы человек работал. Если он не делает того, что должен, то скорее всего причина где-то глубоко внутри него. Единственный способ выяснить все подробно — поговорить об этом.

Мы не уверены, что наше ненаучное исследование применимо везде и всегда. Но любопытно, что эта группа лидеров настаивает на тех причинах отставания, которые меньше всего связаны с компетентностью и совсем не связаны с уверенностью. (Вспомните высказывание Джека Уэлча в главе 4: «Заставьте их почувствовать, что их рост — три метра».)