Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

«Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение размера вознаграждения своих сотрудников. Раньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма переживает сдвиг в корпоративной культуре.. В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника - как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».

5. Учет неоплаченного времени членов команды

Фирма должна довести до сведения всех сотрудников, что деятельность, проводимая в неоплаченное (невозмещаемое) время, очень важна и будет оцениваться, отслеживаться и рассматриваться при оценке их производительности. Это наиболее существенная часть системы группового лидерства.

Большая часть того, что группа делает для своего будущего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры — разного рода маркетинговая деятельность, разработка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее.

К сожалению, в большинстве фирм бывает так: команда разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы. Через несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред. Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью... Ведь работа на клиентов важнее всего, правда? По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!»

Так что эта статья никогда не будет написана, и все остальные члены команды рассуждают в таком же духе. Возможно, они не приходили и на собрание по планированию. Возможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу. Возможно, у них нет лидера группы.

Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени. Речь идет о том, что групповая работа может быть основана только на желании всех членов команды вкладывать хотя бы часть своего неоплаченного времени в достижение общего успеха и на их согласии нести ответственность за то, что они обещали сделать. Им не надо обещать слишком многого, но обещания они должны выполнять. Когда все берут на себя обязательство инвестировать примерно одинаковое количество неоплаченного времени, тогда нагрузка распределяется поровну и никто не чувствует, что другие «катаются за его счет».

Обратите внимание, что эти обязательства и ответственность возникают у членов группы не перед ее лидером и не перед руководством фирмы. Они возникают перед другими участниками команды, то есть перед командой в целом. Роль лидера группы (и руководства фирмы) — быть их совестью: наблюдать за ситуацией и помогать людям выполнять обещания.

6. Что должно делать руководство фирмы

Другой ключевой фактор успеха группы и ее лидера — это внимание к ее деятельности со стороны руководства фирмы. Это особенно верно, когда традиции групповой работы и лидерства в вашей фирме еще не укоренились. Итак, чего же надо потребовать от руководства, чтобы оно помогло вам выполнить роль лидера группы?

Руководители фирмы должны:

— быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе;

— поддерживать тех, кому трудно вписаться;

— добровольно посещать совещания группы;

— быть энтузиастами группы поддержки;

— создать совет лидеров групп;

— назначить периодические проверки.

Быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе

Чтобы поддерживать требуемый уровень внимания к инициативе, руководители компании должны постоянно предоставлять лидерам групп свою поддержку и помощь. Они должны четко донести до каждого, насколько необходимы фирме высокопроизводительные группы и какие выгоды получат от этого и фирма, и, что более важно, ее сотрудники.

Руководители фирмы должны вести агитацию до тех пор, пока все не скажут, что уже больше чем достаточно. Во-пер-вых, мы услышали. Во-вторых, мы поняли. В-третьих, мы верим. Если руководство прекращает говорить о важности эффективной групповой работы, все сразу сделают вывод, что этот разговор и не был серьезным. Хорошие коммуникации не гарантируют успеха, но плохие коммуникации (или отстраненность руководства фирмы) практически гарантируют провал.

Поддерживать тех, кому трудно вписаться