Первое лицо на rendez-vous

Я веду диалоги с первыми лицами более двадцати лет. Участвуя в стратегических совещаниях, я заметил, что продуманные и согласованные дерзкие намерения нередко зависают, не находя опоры в реальности бизнеса, организаций. Но как же так? Ведь мы обсуждали их по опробованным схемам из арсенала MBA, все участники «подписались» под совместно принятыми планами и дорожными картами… Разгадка: источником пробуксовки оказывались непроявленные и необсуждавшиеся внутренние конфликты первых лиц, неявные организационные процессы. Даже прямое, логично выстроенное обсуждение не всегда помогает справляться с внутренними противоречиями, с их следствиями в управлении активами и компаниями. Сейчас, когда приблизилась смена поколений собственников и управленцев, внутренние деловые и личные коллизии только усиливаются.

Чтобы шагать, нужны две ноги; чтобы устойчиво идти, понадобятся дополнительные методы. Всегда следует разделять поиск ключевых решений и их интеллектуальную обработку, анализ, проверку. На этапе поиска мы часто имеем дело с потоком неполных данных, противоречивыми возможностями выбора. Как обсуждать «то, о чем не хочется говорить», тех, «чьи имена нельзя называть»?.. Как сверить декларации (обычно искренние) с глубинными намерениями и внутренним настроем действующих лиц (часто неоднозначным и противоречивым)? Иначе говоря – как учесть действие сил из сферы непроявленного? В ситуациях, когда требуются быстрые решения и срочные действия, есть смысл идти «на прорыв» неопределенности, соединить аналитическое и целостное познание, логику и интуицию.

Так я пришел к проекту «Бизнес-лаборатория». Задачи: диагностировать не декларативный, а реальный настрой и намерения, скрытые слои внутренней реальности людей и организаций, проводить бизнес-разведку, моделировать сценарии, определять жизнеспособные решения и действия в ситуациях, когда высока цена ошибок и рисков. Особенности проекта: работа с неполными данными, терпимость к пробелам, сочетание личностного и делового ракурсов, поиск решений, органичных для первого лица и приемлемых для ключевых людей его окружения.

Принцип дополнительности из квантовой физики перетекает в деловую повседневность. Способ доступа к информации: живое моделирование бизнес-ситуаций, особый формат организационных и бизнес-расстановок, глубинные диалоги, комплекс интуитивных экспресс-методов. Вместо жажды максимального выигрыша – стратегия баланса и развития живой организационной и бизнес-системы. Решения подвергаются испытанию: на внутреннюю непротиворечивость и сбалансированность, сверку с логикой, здравым смыслом и… чувством юмора.

И всегда – деликатное отношение к первому лицу и гарантия полной конфиденциальности.

Эта книга не о приемах и способах работы – она о людях, о поиске энергии намерений и действий в живых диалогах, напряженных, непарадных живых ситуациях. И о колоссальных скрытых возможностях бизнес-анализа, которые мы только начинаем познавать.

Создатели бизнесов

Тигр Таежный

– Знаете, в чем разница между предпринимателем и наемным топ-менеджером?

Андрей щелкнул большой бензиновой зажигалкой, посмотрел на пламя, погасил. В офисе он больше не курил. Перехватив мой взгляд, пояснил:

– Ребята подарили, знают: люблю живой огонь.

Я отложил блокнот в сторону.

– Так вот… Есть тигр в тайге и тигр в цирке… И тот и другой – могучие, красивые, хищные. Каждому непросто его мясо достается. Одна порода, одно название, одинаковы с виду. Но разная жизнь у этих… VIP-персон.

Андрей – гендиректор крупной компании, компания – важный актив холдинга, холдинг – значимый узел в сети разномасштабных организаций, обслуживавших гигантскую корпорацию; ее логотип украшает здания в городах-миллионниках, красуется на зданиях крупнейших музеев, мелькает во время трансляций футбольных и хоккейных матчей. В девяностых Андрей открывал бизнесы, разорялся, поднимался, к нулевым стал матерым предпринимателем. Неожиданно он получил от своего давнего приятеля предложение занять пост гендиректора в ключевой компании холдинга («друзья – наше богатство!»). Приятель тоже занимался бизнесом, но в начале нулевых знакомые позвали его в госкорпорацию («друзья – наше богатство!»). Вскоре он при поддержке своих «стейкхолдеров» возглавил холдинг, стал мажоритарным Акционером, взял на себя прыжки через горящие обручи и сопутствующие премии за риск… Быстро устал кувыркаться и в обручи прыгать… Риски нужно было снижать, прежде всего управленческой эквилибристикой. Тут он и вспомнил Андрея. За годы гендиректорства Андрея риски снизились, дивиденды Акционера повысились. Андрей получил хорошую зарплату и символические два процента акций. Со временем встречи давних приятелей становились реже, рукопожатия – слабее, доля Андрея не спешила расти. Он чувствовал себя всё неуютнее.