Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Как видите, мы просто воспользовались тем, что важно для руководства компании, – выгода и люди. И мы показали, что исключение американского консультанта-женщины из круга делового общения не отвечает сформулированным потребностям компании. Если представители компании утверждают, что в число ее нужд входит также соблюдение традиций, можно заявить, что многие традиционные японские компании тоже движутся в сторону привлечения женщин к руководящей работе. Традиция и застой – разные вещи. На смену самураям пришли современные солдаты. Вместо лошадей мы пользуемся теперь машинами.

Однако американская женщина не тот человек, который может приводить подобные аргументы от своего имени в присутствии традиционных японских менеджеров. Лучше, если в ее защиту выступит американец-мужчина из той же консалтинговой фирмы, который уже работал с рассматриваемой японской компанией. А женщине нужно будет мало-помалу завоевывать доверие руководства и показывать, чего она стоит в профессиональном плане. Японские менеджеры будут видеть в ней уже не молодую иностранку, а умного делового консультанта.

В данной ситуации очень важна роль, которую сыграет американский мужчина-менеджер из консалтинговой фирмы. Он – своего рода кросс-культурный посредник, знающий обе культуры и пользующийся доверием каждой из сторон. Если расстояние между людьми, представляющими две различные культуры, не может быть сокращено усилиями обеих сторон, быстрее и успешнее сгладить различия может межкультурный посредник.

В его задачу не входит решение проблем. Он должен лишь выполнить роль менеджера по взаимодействию, с тем чтобы помочь в общении. Цель процесса – обеспечить осознание каждой из сторон чувств другой стороны, возможность посылать сигналы и развитие взаимопонимания.

Не забывайте, что различия в подобной ситуации касаются не только языка. По сути, если вы свободно владеете другим языком, это может сработать против вас, потому что представители другой культуры зачастую могут ошибочно предположить, что вы так же свободно разбираетесь и во всех остальных вопросах культуры. Иными словами, они на самом деле будут менее терпимы к ошибкам.

Я работал над соглашением, которое заключалось от имени ООН и предполагало торговлю с Кубой, и у меня была намечена встреча с исполнительным вице-президентом крупной японской фармацевтической компании. Я не знал достаточно хорошо ни японской культуры, ни культуры фармацевтической отрасли. Поэтому я занялся поисками межкультурного посредника, который должен был помочь мне провести встречу. Мне не нужен был переводчик с английского на японский и обратно. Вице-президент компании прекрасно владел английским. Нет, мне нужна была помощь в культурных вопросах, что намного важнее.

Сотрудники Уортонской школы, работающие в рамках программы для руководителей, назвали мне фамилию одного из японских консультантов в фармацевтической индустрии, который жил некоторое время в США и занимался по этой программе в Уортонской школе. Поэтому я и пригласил его в качестве межкультурного посредника, чтобы он помог мне провести встречу.

Мы прибыли в офис компании, и нас провели в комнату для переговоров. Вице-президента еще не было. Я сразу же опустился в кресло рядом с дверью. В США кресло, находящееся напротив того, на котором я сидел, и обращенное к двери, – это почетное место. И я хотел оставить его свободным для принимавшего меня человека.

Однако, как только я сел, мой консультант мягко попросил меня встать с того места, где я сидел, обвел вокруг стола и усадил меня прямо в кресло, обращенное к двери. «А зачем вы это сделали?» – спросил я. «Понимаете, – ответил он, – в США почетное место – это то, которое вы занимаете, лицом к двери, а в Японии – у двери».

Когда пришел вице-президент, он сразу же понял три вещи. Во-первых, я сидел в правильном кресле. Во-вторых, я постарался узнать, какое место правильное. В-третьих, я привел с собой культурного посредника, чтобы обеспечить нам проведение переговоров с минимальным недопониманием.

Встреча прошла хорошо. Я не пытался походить на своего хозяина, не пытался говорить на его языке и заставлять себя принимать его обычаи. Я просто пытался послать ему небольшой сигнал: «Я понимаю, что между нами существуют культурные различия, и хочу найти способ эффективно провести переговоры».

Подобная стратегия работает в любой ситуации, во многих различных культурных контекстах. За свою жизнь я неоднократно вел дела на Украине. Когда я собирался отправиться туда в первый раз, мне сказали, что стандарт ведения переговоров на Украине включает в себя одну бутылку водки на одного человека на одну встречу в ходе переговоров. И это не та водка, что можно купить в магазине в США. Их водка больше похожа на горючую жидкость. Я не пью водку и уж точно не пью суррогаты, похожие на горючую жидкость. Однако мне нужно было провести переговоры и прийти к соглашению.