Парадокс перфекциониста

Совет учиться на ошибках — из разряда тех, которые проще дать, чем выполнить на практике. В исследовании, посвященном обучению на рабочем месте, Марк Кэннон и Эми Эдмондсон демонстрируют, что сотрудники большинства организаций лишь пускают слова на ветер, когда говорят, как важно учиться на ошибках. Очень мало организаций действительно поступают так на деле⁷. Это происходит по той причине, что мотивация казаться хорошим часто сильнее мотивации быть хорошим (признавать свои ошибки и учиться на них). Кэннон и Эдмондсон предлагают бороться с вездесущим страхом перед неудачей, переосмыслив свое отношение к ней: «Будучи социализированными людьми, мы отдаляемся от неудач. Переосмысление неудачи означает, что мы относимся к ней не как к тому, что ассоциируется с позором и слабостью, а как к риску, неопределенности и первому решающему шагу на поучительном пути». Руководитель, стремящийся изменить отношение своих сотрудников к неудачам, находится на верном пути по созданию компании с большими возможностями роста, конкурентоспособной, адаптированной, устойчивой и приятной рабочей атмосферой.

Перфекционизм и чрезмерный контроль

В одной из наиболее оригинальных работ на тему перфекционизма и рабочей эффективности Роберта Херли и Джеймса Римана устанавливается различие между негативными и рациональными перфекционистами⁸. Негативным перфекционистом преимущественно движет страх сделать ошибку или не оправдать собственных (или чужих) ожиданий. Его основная мотивация побуждает избегать неудачи, и он «играет, чтобы не проиграть». Здоровому перфекционисту, которого я называю оптималистом, тоже не нравится терпеть неудачи, но он знает, что, как и всякий другой, он подвержен ошибкам и что ошибка — это возможность научиться. Его основная мотивация состоит в достижении совершенства, и он «играет, чтобы выиграть».

Качество работы у негативного руководителя-перфекциониста оказывается под ударом, так же как и у его сотрудников. Наиболее характерная манера поведения перфекциониста — чрезмерный контроль, который проявляется в попытках устранить возможность ошибок среди своих подчиненных.

Очевидно, есть периоды, когда от руководителя как раз требуется пристальное внимание за работой сотрудников. Например, во время подготовки детального отчета для потенциальных инвесторов, которые определяют будущее организации, когда ответственный руководитель должен проверить и перепроверить ошибки. Но если, независимо от важности проекта, руководитель наблюдает за каждым действием любого сотрудника под предлогом «Мне надо убедиться…» или «Я отвечаю за дело…», то это настоящая напасть.

Руководитель-оптималист отличается тем, что знает, когда контроль нужен, а когда от него следует отказаться. К сожалению, точной формулы «степени контроля» не существует, но полезный принцип, которому стоит следовать, предполагает осуществлять настолько строгий контроль, насколько это необходимо, и настолько слабый контроль, насколько это возможно. Перфекционист ошибочно считает, что у всех неудач одна и та же причина. В ситуациях, когда последствия неидеальной работы относительно безвредны, лучше всего ослабить управленческий контроль, насколько это возможно. У подчиненных наконец возникает шанс заняться работой без строгого контроля и взять на себя реальный риск. Добившись успеха, завоевав доверие руководства, они получают профессиональное развитие. Подчиненные, особенно наиболее компетентные, склонны менять работу, если чувствуют, что находятся под неоправданным мелочным контролем. В итоге лучшие люди уходят, а оставшиеся лишают себя возможности учиться.

Трудиться упорно, трудиться с умом

Одно из последствий нездорового перфекционизма, на которое указывают Херли и Риман, — эмоциональное выгорание — явление, знакомое многим перфекционистам, включая меня. Сколько себя помню, я всегда знал, что упорный труд — это ключ к успеху. В память мне врезались две цитаты: «Ничто не заменит упорный труд» (приписывается Томасу Эдисону) и «Чем упорней мой труд, тем счастливей я сам» (приписывается Томасу Джефферсону). Когда я играл в сквош, соперники иногда переговаривались за моей спиной, что если бы они тренировались так же упорно, как я, то тоже могли бы выиграть чемпионат. Для меня это была величайшая похвала.