Парадокс перфекциониста

Каким образом вы хвалите детей? Обращаете ли внимание на прилагаемые ими усилия и манеру поведения? Пообещайте себе, что сделаете это в будущем.

Учителя и родители должны пройти длинный путь, чтобы избавиться от свойственной западной культуре навязчивой идеи восхваления внешнего успеха. В нашем мире мерилом успеха являются и так слишком много факторов, и ребенок очень рано усваивает: хочешь, чтобы тебя ценили, — приноси домой хорошие оценки. Родители и учителя могут создать альтернативную среду, где ребенок встречает любовь и поддержку на всем своем пути, а не только тогда, когда придет к цели.

Упражнение:

Мой лучший учитель

Напишите о лучшем учителе, который у вас когда-либо был. Это могут быть кто-то из ваших родителей, первая учительница, профессор в институте или руководитель, который много вложил в ваше профессиональное развитие. Что в этом учителе было особенного, что позволило выявить в вас все лучшее? Чему вы могли бы поучиться у него?

Теперь подумайте, каким образом и для кого роль учителя играете вы. Как бы вы могли применить уроки, полученные от своего учителя, на работе, дома и в прочих областях своей жизни? Упражнение можно повторить — на этот раз размышляйте о другом учителе, сравнивая его или ее с первым. Какое между ними сходство и какие различия? Какие еще аспекты деятельности успешных учителей вы могли бы позаимствовать?

Глава 6

ОПТИМАЛЬНАЯ РАБОТА

Если вы хотите поднять планку своего успеха,

удвойте количество своих неудач.

Томас Уотсон

Когда я оканчивал университет, Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, была докторантом. Вдвоем мы работали с профессором Ричардом Хакманом, одним из ведущих ученых в области организационного поведения. В своем исследовании Эдмондсон хотела продемонстрировать, что персонал больницы, имеющий ясные, убедительные цели и соответствующие возможности для эффективной работы, менее склонен к врачебным ошибкам.

Возможность этого исследования трудно переоценить, поскольку из-за досадных ошибок медиков пациенты периодически получали травмы, а иногда даже умирали. Более того, с финансовой точки зрения врачебные ошибки обходятся дорого, не в последнюю очередь из-за судебных исков и страховых издержек. После многих лет сбора информации, ввода данных и расчетов Эми получила свои результаты. Как она надеялась, они были статистически достоверными — но иначе, чем она ожидала. Группы, соответствовавшие условиям эффективности профессора Хакмана, казалось, делали большее, а не меньшее количество ошибок. Это противоречило результатам десятилетих исследований. Почему это происходило? Как могли коллективы, работающие под грамотным руководством, делать больше ошибок? Потом Эми осенило: хорошие коллективы «не делают большего количества ошибок — у них больше отчетов об ошибках»1.

Чтобы проверить свою пересмотренную гипотезу, Эми вернулась обратно в больницу и обнаружила, что действительно, коллективы, соответствовавшие условиям успеха Хакмана, совершали значительно меньше ошибок. И напротив, медики, не соответствовавшие этим условиям, скрывали свои ошибки — и стороннему наблюдателю могло показаться, что они делали меньше ошибок, тогда как на самом деле их было больше. Лишь в том случае, когда дело касалось ошибок, которые невозможно скрыть — такие как смерть пациента, — становилось ясно, в каких группах они совершались чаще.

Идея под названием «Учись проигрывать, или не научишься вообще» была воспринята Эми из личного опыта и использована в отношении групп и организаций2. В мире, где постоянны лишь перемены, где личное совершенствование и обучение в коллективе — основа конкурентоспособности, боязнь обнародовать ошибку — это верный путь к неудаче в отдаленной перспективе. Эми обнаружила, что хорошо управляемые группы радовались психологической защищенности — уверенности, что ни один член коллектива не будет поставлен в неловкое положение или наказан, если выскажет свои мысли, обратится за поддержкой или не справится с определенным заданием3. Когда руководитель коллектива создает обстановку психологической защищенности, когда в случае «промаха» его подчиненные не испытывают неудобств, открыто обсуждая свои ошибки с коллегами, все члены коллектива могут учиться и развиваться. Наоборот, когда ошибки скрываются, возможность научиться становится менее реальной и вероятность повторных ошибок увеличивается.