Читаем Отказываюсь выбирать! Как использовать свои интересы, увлечения и хобби, чтобы построить жизнь и карьеру своей мечты полностью

Открою еще один секрет. Помните, мы говорили о «наградах» и «длительности интереса»? Время, которое понадобится, — «длительность интереса» — всегда зависит от того, какую «награду» вы хотите получить. Пчела за десять секунд может добыть нужный ей нектар с одного цветка. Она может облететь десять цветков, чтобы заполнить свой внутренний резервуар, прежде чем вернется в улей и доставит груз. А как обстоит дело у вас?

Как я уже говорила, у большинства сканеров совершенно особое чувство времени. Обычно они сосредоточены на настоящем, поэтому им и удается собрать нектар с таких цветков, на которые остальные люди даже не обращают внимания. Но здесь есть и обратная сторона, весьма опасная. Мы действуем так, будто у нас есть только сегодня. Ну, от силы следующая неделя. Разумеется, мы планируем проекты на работе, и домашние дела, и отпуск, и обязательные платежи — тут картина предстоящих лет представляется довольно ясно.

Но если мы мечтаем, как бы съездить в Китай, прочитать «Крошку Доррит» или научиться играть на скрипке, мы забываем, что за пределами настоящего есть время. Кажется, будто все должно произойти сразу и прямо сейчас, в эту самую минуту. Мы думаем, что необходимо проглотить целого слона за один присест, и забываем, что, если не торопиться, можно порезать его на ломтики и есть постепенно. Неудивительно, что голова идет кругом.

Конечно, у сканера бывают и другие проблемы с оценкой времени, их мы обсудим в следующих главах. Наверное, вы помните, как планировали за длинные выходные разобрать все шкафы, отредактировать все домашние видео и разбить огород, а потом изумлялись, как мало успели за три праздничных дня. Сканеры часто ошибаются, думая, что дела займут меньше времени, чем требуется в реальности.

При этом даже небольшое в реальности время, необходимое для умеренного погружения в интересующий предмет, изрядно разрастается в их воображении. Отсюда убежденность сканеров, что в течение жизни невозможно полно, как им хочется, освоить больше одной, максимум двух областей интереса.

— Ладно, расскажите мне, как осилить хотя бы два десятка интересов, — настаивал Ральф.

— Зависит от того, что вы от них хотите. Нет двух человек с одинаковой «наградой». Что нужно вам?

Вернемся к его любимым журналам по технологиям. Я задала вопрос, сколько времени ему понадобится, чтобы извлечь интересные сведения из каждой статьи. А еще предложила представить, что он занимается именно тем, чего страстно хочет, и это происходит в настоящий момент.

— Где вы сейчас находитесь? — спросила я. — В лектории Массачусетского технологического института? В Берлинской библиотеке? Убедитесь, что представляете место, где вам действительно хорошо. Мы ищем то, что принесет вам полное удовлетворение, и ощущение счастья здесь — лучший указатель.

Я подождала пару минут — было очень любопытно, какой идеальный сценарий появится для каждого пункта списка. Результат превзошел все мои ожидания. Ральф улыбался, лицо его сияло. Но то, что родилось в его воображении, удивило его самого.

— Нет, не в колледже, не в библиотеке, ничего такого. Вот чего я хочу по-настоящему… если бы провести полдня или целый день в лаборатории с тем парнем, который разработал электрическую лампочку нового типа… если бы я смог расспросить его: что он искал, что получилось, как он совершил открытие… А еще подробности, чтобы мне понять самые общие принципы, — вот это было бы потрясающе. Вот это я бы с удовольствием слушал, словно удивительное приключение, словно был там в момент открытия, вот это дало бы полное удовлетворение, даже больше. — Он остановился и открыл глаза. — Ничего себе! Пара вечеров — это, оказывается, все, что мне нужно.

О чем вы подумали, читая про фантазии Ральфа? Не захотелось тоже попробовать? Если да, достаньте «Большой список», где перечислили все, что хотите сделать за свою жизнь.

Теперь внимательно, не торопясь, рассмотрите по одному некоторые пункты и обдумайте, сколько времени потребуется, чтобы достичь желаемого. Даже не обязательно называть «награду», главное — понимать, что именно по каждому пункту вы хотите получить в результате. Чтобы эксперимент дал отчетливые результаты, представьте, что уже занимаетесь данным проектом: где вы, что делаете. Не ограничивайтесь быстрыми ответами, которые подбрасывает ум. Если не спешить и подробно прожить все в воображении, можно получить больше полезной информации, чем из любых теоретических рассуждений. Держите в голове три вопроса.

• Что действительно вы хотите узнать о данной сфере интересов?

• Чем бы вы занимались с наибольшим удовольствием, используя эту информацию? (Допустим, у вас есть волшебная палочка и вы ничем не ограничены.)

• С кем бы вы обсудили данный предмет, если бы можно было выбрать абсолютно любого собеседника?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес