От разработчика до руководителя

Такой формат личных встреч не всегда и везде возможен. Если в квартале 60 рабочих дней, а в вашей организации 60 человек, то даже одна встреча с каждым за этот период означает, что вы имеете одну такую встречу в день или пять в неделю в течение 12 недель. Ситуация становится все более напряженной, по мере того как возрастает численность организации. И на каком-то уровне встречи теряют смысл: если в организации 1000 человек, то все свое время вы будете посвящать только встречам с ними (допустим, вы работаете 40 часов в неделю). Однако в организации с меньшей численностью ежеквартальные встречи с каждым сотрудником все же имеют смысл.

Если ваша компания слишком многочисленна или вы хотите охватить свободными личными встречами как можно больше работников, есть и другие формы организации «встреч на земле». Например, я организовывала совместные ланчи с целыми командами, когда приглашала группу людей на обед, и мы в неформальной обстановке могли обсудить все интересующие нас вопросы. Я старалась организовывать ланчи с каждой командой два раза в квартал. Такая форма общения с работниками имеет много положительных сторон, особенно в том, что вы лучше узнаёте работников и они лучше узнают вас. Конечно, в ходе встреч вы не можете сосредоточиться на подготовке людей к карьерному росту, но зато они позволяют вам ощутить динамику развития ситуации в команде и получить обратную связь непосредственно от ее членов.

Конечно, при коллективном общении люди ведут себя несколько по-другому, чем при личном. Когда вы для них большой начальник, то им бывает неудобно критиковать своего менеджера при других, даже когда сам менеджер отсутствует. В моей практике такие коллективные обеды становились чем-то большим, чем разговорами об отдельных технических проблемах. Из них я могла вынести мнение о том, на чем команда считает нужным сосредоточиться. Мне также приходилось отвечать на вопросы о стратегии компании, работе других подразделений или о ближайших проектах, детально интересовавших команду.

В ходе коллективных встреч с командой для получения нужной информации могут использоваться следующие вопросы.

Что могу я, менеджер ваших менеджеров, сделать для вас или вашей команды? Если я могу вам помочь по тем или иным вопросам, задайте их.

Как, по вашему мнению, строится взаимодействие вашей команды с другими подразделениями организации?

Есть ли вопросы, касающиеся организации в целом? Я могу ответить на них.

Для меня неформальные ланчи способствовали лучшему знакомству с командами и созданию в отношениях с ними более дружественной атмосферы. Это, в свою очередь, облегчало людям обращение ко мне в офис и обсуждение со мной чувствительных тем либо по их просьбам, либо (иногда) и по моим.

Цель «встреч на земле», помимо поддержания атмосферы доверия и вовлеченности в коллектив, в том, чтобы определить участки, скрытые вашим менеджером от вас, — иногда даже в ущерб интересам команды. Менеджеров, склонных не допускать начальство до проблем, обычно трудно выявлять, соответственно, и реагировать на их действия. Они стараются опередить других, докладывая об обстановке и перспективах развития. Вы узнаёте от них все. И это зачастую обрекает вас на полное доверие к ним и всестороннюю поддержку их решений. «Встречи на земле» — ваш шанс узнать ситуацию с другой стороны, получив реальную картину состояния дел.

На уровне управления менеджерами вам приходится постоянно искать компромисс между весьма затратными мероприятиями с точки зрения вашего времени и энергии, то есть личными встречами с сотрудниками, и более привычными методами руководства, экономящими ваше время, но не обеспечивающими вас необходимой подробной информацией. Здесь трудно добиться идеала. Все равно однажды вы слишком поздно узнаете о проблемах в проекте, или о менеджере, завалившем свою команду, или о каком-то работнике, создающем проблемы для других. Так что лучше потрудитесь заранее и научитесь поддерживать такие неформальные связи с коллективом.

Высоко оценивайте этот процесс даже тогда, когда хорошо знаете подотчетных вам работников «на земле». Не существует гарантий, что вы сохраните тесные связи со своей прошлой командой только потому, что непосредственно управляли ею. Я была в таких ситуациях и совершала эту ошибку. Такой подход правомерен в отношении короткого промежутка времени. Однако все команды постепенно меняются. Меняются и взаимоотношения. Но даже если команда и не сильно изменилась, ее члены далеко не всегда пойдут к вам с проблемами, возникшими из-за нового менеджера. Еще раз обратитесь к разделу «Спросите технического директора: ошибочность политики открытых дверей». Там вы найдете причины, объясняющие это утверждение.

Подотчетность менеджера