От разработчика до руководителя

Можете представить, каким шоком это стало для меня и как неприятно было мне это услышать. И хотя я могу привести множество аргументов в свое оправдание — люди острее воспринимают критику со стороны руководителей-женщин; я пришла в компанию из финансовой сферы, где такое поведение было нормой; всех нужно время от времени поддергивать, — ясно, что это создало для меня большую проблему. Люди боялись рисковать. А если вы хотите создать независимую команду, способную выработать свое направление движения и заставить себя двигаться, вы должны сделать так, чтобы команда умела рисковать.

Как узнать, что вы создаете культуру страха? Это может происходить из-за излишнего стремления во всем быть правым и соблюдать существующие правила, а также склонности к авторитарному управлению. Я уверена, что моя прошлая работа в компании, в которой конфликты фактически поощрялись, тоже увеличивала мою склонность к такой культуре. Инженерная культура задает высокий порог толерантности в отношении открытых дискуссий в поисках путей разрешения конфликтов. Поэтому руководители с техническим бэкграундом могут не испытывать дискомфорта во время напряженных споров с коллегами. К несчастью, когда вы становитесь лидером, ситуация меняется, и те, кто спорил с вами как с независимым инженером-программистом, начинают бояться вас в качестве руководителя.

Исправление культуры, основанной на страхе

Развивайте в сотрудниках чувство сопричастности. Один из признаков культуры, основанной на страхе, — тенденция к исключению личностных аспектов из отношений руководителей с подчиненными. Начиная заниматься менеджментом, я тоже имела привычку слишком зацикливаться на вопросах эффективности работы. Я стремилась в беседах сразу же углубиться в рабочие проблемы, начать их интеллектуальный анализ, разбор нынешнего состояния проектов, постановку вопросов, нуждающихся в решении. Я не позволяла себе отвлекаться на обычные, житейские темы, что дало бы мне возможность лучше узнать работников как личностей, а им — увидеть личность во мне. В результате личные взаимоотношения с коллегами были не очень развиты.

Если вы хотите сформировать команду, спокойно идущую на риск и так же спокойно воспринимающую свою ошибки, то главные моменты здесь — ощущение сопричастности коллективу и чувство безопасности. Вам необходимо уделять достаточно времени обсуждению житейских вопросов. Расспрашивайте сотрудников о делах, постарайтесь познакомиться с ними как с личностями, дайте им возможность узнать вас. Большинство людей боится рисковать перед лицом тех, кто, как они считают, отвергнет их в случае неудачи. То, что я намеренно или неосознанно пренебрегала возможностями создать хотя бы минимальный уровень личных взаимоотношений с членами команды, заставляло их бояться того, как я могу воспринять их ошибки и неудачи.

Не бойтесь извиняться. Допустив ошибку, не бойтесь извиниться. Извинения должны быть честными и краткими.

«Извините, я не должна была повышать на вас голос. Я глубоко сожалению о своем поведении».

«Извините, я невнимательно слушала вас и тем самым могла вас обидеть».

«Извините, я сделала ошибку, когда не рассказала вам о Бобе».

Извинения не должны быть растянутыми. Короткое извинение, признание своей ответственности за создавшуюся негативную ситуацию или за нанесенную обиду — все, что в таких случаях нужно. Если вы будете говорить слишком долго, то ваша речь непременно превратится в оправдание или отвлечет внимание собеседника. Цель извинения в том, чтобы показать: вы понимаете воздействие, оказанное вашим поведением на окружающих, и подаете им пример: в ошибках нет ничего страшного, но если от них страдают другие — нужно извиниться. Вы показываете команде, что извинения не делают вас слабее — они делают сильнее всю команду.

Будьте любознательны. Когда вы с чем-то не согласны, не зацикливайтесь на вопросе «почему». Не всякое несогласие подрывает ваш авторитет. Потратив больше времени на сбор информации о чем-то, с чем вы не согласны, вы очень часто увидите, что ваша реакция появилась из-за того, что вы чего-то не понимали. Для тех, кто стремится к правильным поступкам и лучшим решениям, критика лишь осложняет дело. Когда мы критикуем что-то, многие просто закрываются внутри себя и замолкают. Они привыкают к мысли, что им нужно скрывать информацию, чтобы не стать объектом критики. Проявляя любознательность и учась тому, как несогласие превратить в честную дискуссию, можете посмотреть на вопрос с другой стороны, потому что ваша команда раскроется навстречу вам. Именно так вы можете получать максимум информации и помогать принимать лучшие решения.