От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

В отличие от корпораций-гигантов, стартапы, находящиеся в начале своего пути, – это маленькие компании, в которых собственники, как правило, сами занимаются управлением. Большинство конфликтов в стартапах возникает между собственниками и контролирующими лицами, то есть между владельцами компании и инвесторами, заседающими в совете директоров. При этом шансы на возникновение конфликта растут со временем, когда интересы сторон начинают расходиться: к примеру, член совета директоров может настаивать на скорейшем выводе компании на IPO, чтобы зафиксировать прибыль для своего венчурного фонда, тогда как владельцы, скорее, предпочтут подольше сохранить компанию в собственности, развивая бизнес.

Для совета директоров действует общее правило: чем меньше, тем лучше. Чем меньше народу в совете директоров, тем проще его членам общаться, достигать компромисса и сохранять эффективный контроль над процессами. Но помните: подобная эффективность означает, что даже небольшой совет директоров способен оказать мощное противодействие менеджменту при любом конфликте. Вот почему столь важно сделать умный выбор: огромное значение имеет личность каждого из членов совета. Даже один директор, с которым у вас возникнут сложности, может принести вам массу головной боли и даже поставить под удар будущность вашего бизнеса.

В идеале в совет директоров должны входить три человека. При этом в любом случае их не должно быть больше пяти – если вы не публичная компания. (Государственные стандарты регулирования активно подталкивают публичные компании к увеличению числа директоров: в среднем сегодня оно достигает девяти человек.) Худшее, что вы можете придумать, – это раздуть совет директоров до гигантских масштабов. Неискушенный наблюдатель, читая список совета директоров какой-нибудь неправительственной организации, в котором перечислены десятки фамилий, думает: «Ничего себе! Сколько замечательных людей озабочены деятельностью этой организации! Наверное, дела там поставлены четко!» На самом деле огромный совет директоров в принципе не способен обеспечить эффективный контроль над бизнесом. Он лишь обеспечивает прикрытие какому-нибудь мелкому диктатору, который на самом деле рулит организацией. Если вы хотите, чтобы совет директоров обеспечил вам такую свободу управления, – раздувайте его до упора. Если же вы ждете от него эффективной работы, пусть он останется небольшим.

Ни туда, ни сюда

Общее правило таково: все ваши сотрудники должны быть наняты на полную занятость. Иногда это правило приходится нарушать: к примеру, юристов и бухгалтеров имеет смысл привлекать со стороны. Тем не менее помните: если человек не владеет пакетом акций вашей компании и не получает постоянной зарплаты в ее кассе, он вносит в работу разлад. Будучи, по сути, сторонними наблюдателями, такие сотрудники изо всех сил стремятся к получению прибылей в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы помогать вам закладывать фундамент для более масштабных будущих доходов. Вот почему привлечение консультантов со стороны не дает эффекта. Сотрудники, уделяющие вам лишь часть своего рабочего времени, неэффективны. Даже дистанционной работы лучше избегать – ведь рассогласованность легко может вкрасться в деятельность любой команды, которая не проводит вместе весь рабочий день, изо дня в день, в одном и том же офисе. Решение о том, привлекать ли человека в свою команду, должно быть однозначным – либо да, либо нет. Кен Кизи был прав: ты либо в автобусе, либо нет[20].

Деньги – не главное

Чтобы люди были по-настоящему преданы делу, им нужна достойная компенсация. Когда ко мне приходит предприниматель и просит инвестиций для своей компании, я спрашиваю его, какую зарплату он намерен положить самому себе. Побывав в роли инвестора для сотен стартапов, я заметил одну четкую и нерушимую закономерность: чем меньше зарплата генерального директора, тем лучше идут дела у компании. Ни при каких условиях зарплата директора стартапа, находящегося на ранней стадии развития, получившего финансирование за счет венчурного капитала, не должна превышать 15 тысяч долларов в год. Быть может, эта цифра кажется смешной по сравнению с его былой зарплатой в Google, возможно, ему нужно вносить значительные суммы в счет ипотеки или оплачивать счета из частной школы с пугающим числом нулей – все это не важно. Если генеральный директор получает 300 тысяч долларов в год, он будет действовать скорее как политик, нежели как основатель бизнеса. Высокая зарплата станет подталкивать его к тому, чтобы сохранять существующее положение вещей – включая, разумеется, свой собственный оклад, – вместо того чтобы вместе с командой выявлять проблемы и жестко их решать. В отличие от него, генеральный директор с небольшой зарплатой будет всеми силами стараться наращивать стоимость бизнеса.