От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Теория Дарвина объясняет происхождение трилобитов и динозавров, но можно ли трактовать ее неопределенно широко, применяя в самых отдаленных друг от друга сферах? Точно так же как ньютоновская физика оказывается не в состоянии объяснить существование черных дыр или Большого взрыва, дарвиновская биология, по-видимому, не сможет научить нас, как создать лучшее общество или построить новый бизнес с нуля. И тем не менее в последние годы дарвинистские (или псевдодарвинистские) метафоры используются в бизнесе сплошь и рядом. Журналисты ставят знак равенства между выживанием организма в высококонкурентной среде и выживанием бизнеса на высококонкурентном рынке, украшая страницы заголовками вроде «Цифровой дарвинизм», «Дарвинизм доткомов» или «Выживание популярнейших». Даже в Кремниевой долине, оплоте инженерного мышления, вошли в моду призывы создавать «стартапы с минимальными потребностями», способные «эволюционировать» и «адаптироваться» к постоянно меняющейся реальности. Будущим предпринимателям внушают, что они не могут ничего узнать заранее: нам предлагают выслушать мнение клиентов о том, что им необходимо, не нацеливаться на что-либо большее, нежели «минимально жизнеспособный продукт», и двигаться к успеху путем бесконечных повторений и мелких поправок.

Но нетребовательность – это методология, а не цель. Понемногу изменяя уже кем-то созданное, вы можете достигнуть локального максимума, но никогда не доберетесь до глобального максимума. Вы можете создать более удачную версию приложения, которое позволяет пользователям заказывать туалетную бумагу со своего iPhone. Но мелкие исправления в отсутствие смелого плана не позволят вам продвинуться от нуля к единице. Бизнес – самое неподходящее место для неопределенно-оптимистического подхода к жизни: вы же не надеетесь, что ваш бизнес преуспеет, если у вас нет плана, описывающего путь к успеху? В других сферах дарвинизм может быть крайне удачной теорией – но для стартапов все-таки больше подойдет интеллектуальный дизайн.

Возвращение дизайна

Ставить дизайн выше удачи – что это значит? Сегодня «качественный дизайн» – это эстетический императив: за своим видом тщательно следят все – от безработных до молодых профессионалов. И каждый удачливый предприниматель в первую очередь дизайнер. Каждый, кто держал в руках с любовной тщательностью произведенный MacBook или любой другой девайс от Apple, раз и навсегда почувствовал, насколько выдающийся результат принесла одержимость Стива Джобса внешним лоском и максимальным удобством в использовании. Но главный урок, данный нам всем Стивом Джобсом, не имеет ничего общего с эстетикой. Величайшим дизайнерским успехом Джобса стал его бизнес. Корпорация Apple создавала и воплощала в жизнь детальные многолетние планы разработки новых продуктов и их эффективных продаж. Забудьте о «минимально жизнеспособных продуктах»! Уже в 1976 году, создавая Apple, Джобс отлично понимал: чтобы изменить мир, нужно тщательно планировать каждый шаг – а не прислушиваться к мнению фокус-групп и копировать чужие успехи.

В нашем полном неопределенности, не заглядывающем далеко мире значение долгосрочного планирования часто недооценивается. Когда в октябре 2001 года в продажу поступил первый iPod, отраслевые аналитики увидели в нем не более чем «милую фишку для пользователей Macintosh», которая «не имеет никакого значения» для остального мира. Джобс планировал, что iPod станет первым представителем нового поколения портативных устройств, идущих на смену персональным компьютерам, но этот план для большинства так и оставался тайной. Сегодня, лишь мельком взглянув на биржевые диаграммы Apple, мы можем понять, сколь богатый урожай принес этот план, разработанный на много лет вперед.

Широкие возможности планирования – вот причина, по которой объективно оценить частный бизнес бывает столь непросто. Когда крупная корпорация собирается купить успешный стартап, она почти всегда предлагает слишком много или слишком мало. Обычно основатели продают компанию, если не видят конкретных путей ее будущего развития – и в этом случае покупатель почти всегда переплачивает. Основатели бизнеса, имеющие свое видение будущего и конкретные планы, обычно отказываются продать свое детище – а это значит, что им не сумели предложить достаточно высокую цену. Когда в июле 2006 года Yahoo! предложила купить Facebook за миллиард долларов, я считал, что это надо как минимум внимательно обдумать. Но Марк Цукерберг, зайдя в зал, где собрались члены совета директоров компании, с порога объявил: «Ладно, ребята, это всего лишь формальность, она займет не больше десяти минут. Разумеется, мы не будем ничего продавать». Марк видел, куда он сможет привести компанию, а Yahoo! – нет. Бизнес, имеющий хороший детальный план развития, всегда будет недооценен в мире, где люди видят будущее покрытым мраком.

Вы – не лотерейный билет

Нам необходимо вновь увидеть будущее во всей определенности, но для этого западному миру потребуется не менее, чем культурная революция.