От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Конкуренция может вызывать подобие галлюцинаций, заставляя вас видеть шанс добиться успеха там, где его нет и никогда не было. Классический пример из безумных 1990-х – ожесточенная битва за онлайн-рынок товаров для животных. За внимание потребителей сражались онлайн-магазины pet.com, petstore.com, petopia.com и десятки их конкурентов. Главной целью каждой из компаний была победа над конкурентами – еще бы, ведь принципиально они ничем не отличались друг от друга. Они решали миллион мелких вопросов: кто сумеет предложить самую выдающуюся цену на жевательные игрушки для собак? Кто придумает самую агрессивную рекламу к футбольному Суперкубку? За этими несущественными деталями все они забыли про главный вопрос: действительно ли интернет-магазин товаров для животных стоит подобных усилий? Победа – это лучше, чем поражение, но в бессмысленной войне поражение терпят все без исключения. Когда после краха доткомов онлайн-магазин pets.com закрылся, 300 миллионов долларов, вложенных в него инвесторами, растворились без следа.

В некоторых случаях конкуренция всего лишь выглядит нелепостью и отвлекает участников от дела. Вспомним истинно шекспировский конфликт между Ларри Эллисоном, сооснователем и генеральным директором компании Oracle, и Томом Сибелом. Том был лучшим продавцом ПО Oracle и эллисоновским протеже – до тех пор пока в 1993 году не сбежал из компании, чтобы создать собственную фирму Siebel Systems. Эллисон возненавидел Сибела за поступок, который искренне считал предательством. Сибел, в свою очередь, испытывал отвращение к своему экс-боссу за то, что многие годы провел в его тени. Эти двое были очень похожи друг на друга – жесткие и напористые уроженцы Чикаго, любившие искусство продаж и ненавидевшие поражения, – и это еще сильнее подстегивало их взаимную ненависть. Всю вторую половину 1990-х Эллисон и Сибел потратили на обмен ударами. Доходило до того, что Эллисон грузовиками отправлял в штаб-квартиру компании Сибела мороженое в брикетах, пытаясь убедить служащих бросить своего босса. На обертке каждого брикета была надпись: «Лето близко! Oracle рядом! Пусть ваш день и ваша карьера засияют ярче!»

Как ни странно, компания Oracle намеренно наживала себе врагов. Теория Эллисона гласила: хорошо иметь врага, достаточно крупного, чтобы казаться угрозой (и мотивировать тем самым персонал), но не столь крупного, чтобы на самом деле угрожать компании. Поэтому, вполне возможно, Эллисон был очень доволен, когда в 1996 году небольшая компания Informix, занимавшаяся разработкой баз данных, разместила неподалеку от штаб-квартиры Oracle в Редвуд Шорс билборд, направленный против знаменитой корпорации.

Еще один билборд, на сей раз – на шоссе 101, ведущем на север от штаб-квартиры Oracle, гласил: «Вы только что преодолели Редвуд Шорс. Мы тоже!» Oracle ответил билбордом, предполагавшим, что программы, разработанные Informix, ползают медленнее улитки. После этого генеральный директор Informix Фил Уайт решил перейти на личности. Узнав, что Эллисон всячески превозносит японскую самурайскую культуру, он арендовал очередной билборд, поместив на него логотип Oracle, перечеркнутый сломанным самурайским мечом. Эта картинка не была направлена против Oracle как компании, тем более она не касалась потенциальных потребителей. Это был личный выпад против Эллисона. Но, по всей вероятности, Уайт потратил слишком много времени и сил на борьбу с конкурентами: пока он с упоением придумывал картинки для билбордов, Informix начали сотрясать масштабные финансовые скандалы, и вскоре Уайт оказался в федеральной тюрьме по обвинению в мошенничестве с ценными бумагами.

Если вы не можете победить конкурента, возможно, слияние с ним окажется наилучшим выходом. Я основал компанию в 1998 году в партнерстве с Максом Левчином. Когда в конце 1999 года мы создали программу для PayPal, компания Элона Маска X.com уже наступала нам на пятки. Офисы наших фирм находились в Пало-Альто, на одной и той же Юниверсити-авеню, в четырех кварталах друг от друга. Программа, созданная X.com, повторяла нашу до мельчайших деталей. К концу 1999 года мы находились в состоянии тотальной войны. У многих сотрудников в PayPal рабочая неделя доходила до 100 часов. Без сомнения, это было непродуктивно, но реальная производительность никого не волновала: главной целью была победа над X.com. Один из наших инженеров ради этого даже придумал… специальную бомбу. К счастью, когда он представил ее схему на корпоративном совещании, разумные силы возобладали, а экстремистскую идею списали на недостаток сна.