От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало.

Очень часто в тот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответ на главный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является нашим ключевым показателем и чем нам действительно нравится заниматься? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долгосрочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, никогда не станут одной великой компанией.

Руководители, которые остановили маховик

Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые руководители, взяв власть в свои руки, останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих компаний, начиная с классического наращивания потенциала, которое могло перейти в стремительный рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепцию ежа» исходя из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и коммуникациях.

Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукоснительно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании наблюдался существенный прогресс. Она стала многообещающим кандидатом в великие компании и в 1975 году достигла этапа стремительного роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 году главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида – родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда был собственный дом и 14-метровый скоростной катер Lazy Rascal{337}.

В 1983 году Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса.

В то время Harris была производителем № 1 печатного оборудования в мире. Это направление являлось одним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарной валовой прибыли{338}. Что же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все на автоматизацию работы офисов.

Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Вряд ли. «Ужасные» задержки с разработкой программного обеспечения привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а такие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали{339}. Затем в попытке мгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products – компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров{340}. Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнес автоматизации офисов основным… К сожалению, у компании есть все, кроме продукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процессор окончилась жалким провалом… продукт не отвечал требованиям рынка»{341}.

Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 года Harris опережала рынок более чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 года Harris отстала на 39 %, а к 1988-му – более чем на 70 %. Порочный круг пришел на смену маховику.

Концепция маховика как обобщающая идея

Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово – последовательность. Другое определение было предложено профессором физики Р. Дж. Петерсоном – это согласованность (когерентность). «Сколько будет один плюс один? – спросил он и сделал паузу для большего эффекта. – Четыре! В физике мы называем это “когерентность” – когда один фактор оказывает усиливающее воздействие на другой. Читая о маховике, я все время думал о принципе когерентности».