От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

А вот что. Наше представление о трансформации внутри компании основывается на наблюдениях извне, и со стороны все выглядит как радикальные, чуть ли не революционные преобразования. Но в компании относятся к этому по-другому, видя в изменениях поступательный процесс развития.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу – это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.

Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важный вывод нашего исследования. Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент, который ведет к прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Но руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, просто не могли свести все к одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесс трансформации. Часто они возражали даже против идеи присвоения очков и распределения различных факторов по степени значимости. В каждой компании, доcтигшей выдающихся результатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов, или найти такой переломный момент, или выявить один решающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».

Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования – продажу Kimberly-Clark своих комбинатов, – руководители описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил направление развития компании за ночь, – сказал один из руководителей Kimberly-Clark, – он медленно шел к этому решению»{318}. «Процесс преобразования, – сказал другой, – происходил постепенно, я думаю, никто этого даже не понял, пока не прошло несколько лет»{319}. Конечно, продажа комбинатов стала мощным толчком, но это был только один толчок. После продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию № 1 на рынке потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный момент. Потребовались годы для накопления такого потенциала, чтобы пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда хороших компаний в разряд великих. Журнал Forbes писал: «Когда… Kimberly-Clark решила сражаться с Procter & Gamble… журнал предсказывал катастрофу. Что за идиотская идея? Как оказалось, это не было идиотской идеей. Это было великолепной идеей»{320}. Сколько времени прошло между двумя статьями в Forbes? Двадцать один год.

Таблица 8.1. «Не было чудесного момента» (выдержки из интервью){321}

Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию, какие результаты исследования интересуют их больше всего. Один из СЕО компании спросил: «А как они называли то, что делали? У них для этого было какое-то название?» Отличный вопрос. Поразительно, но ответ таков: они никак это не называли.

Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования, до тех пор пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум.