От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

За шесть лет Келви методически вывел Fannie Mae с отметки 2,0 до 3,8 по четырехбалльной шкале{293}. Он и его команда создали более 300 компьютерных приложений, включая сложную аналитическую программу, которая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд, компьютерный банк данных на 60 млн объектов недвижимости и бизнес-процессы, которые значительно уменьшали объем документации и работы клерков. «Мы не рассматривали технологии как нечто вспомогательное – мы использовали их, чтобы видоизменить каждый элемент нашего бизнеса, – сказал Келви. – Мы создали экспертную систему, которая снижает издержки, связанные со вступлением в права владения жильем. Кредиторы с помощью нашей технологии сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту». На сегодня система позволила сэкономить тем, кто приобретал жилье, более $4 млрд{294}.

Заметьте, что трансформация Fannie Mae началась в 1981 году, когда ее возглавил Дэвид Максвелл, и все же в вопросах применения новых технологий компания отставала от отрасли вплоть до начала 1990-х. Да, технологии стали исключительно важны для Fannie Mae, но лишь после того, как она выработала свою «концепцию ежа», и после того, как она добилась коренных изменений в показателях своей деятельности. Технологии играли ключевую роль в том, что руководство Fannie Mae назвало «вторым ветром перемен», и являлись акселераторами процесса{295}. То же самое можно сказать о Kroger, Gillette, Walgreens и остальных великих компаниях: инновационное применение новых технологий обычно осуществлялось на поздней стадии трансформации.

Так мы подошли к основной идее этой главы. При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий – по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».

Максимально использовать новые технологии при переходе от хорошего к великому означает задавать следующие вопросы. Согласуется ли технология с вашей «концепцией ежа»? Если да, то вы должны стать пионером в применении этой технологии. Если нет, спросите: а нужна ли вам эта технология вообще? Если да, то все, что вам нужно, это соответствие. (Вам необязательно иметь самые современные коммутаторы, чтобы стать великой компанией.) Если нет, то технология не подходит и вы можете забыть о ней.

Мы обнаружили, что новаторское использование новых технологий – это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они понимают, какая технология им подходит, они становятся одержимыми и изобретательными, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого сравнения, напротив, обнаружилось только три случая новаторского применения новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью компьютера), Harris (применение электроники в полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный процесс) но они не удержали высоких показателей, что еще раз доказывает: одни лишь технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение компьютерным дизайнерским пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». Поскольку Chrysler вышла за рамки трех кругов в середине 1980-х, покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая технология не могла спасти компанию от провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без дисциплины, удерживающей компанию в пространстве трех кругов, не могут сделать компанию великой.

Технологическая ловушка