От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако в отличие от Wells Fargo руководство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания собственного творога». Они оберегали свое королевство в высоченной башне в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж»{227}. Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно скользил вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром{228}. Зачем полоскать творог, когда жизнь так прекрасна? После того как в середине 1980-х банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулирования (в основном за счет найма руководителей Wells){229}. Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время очередного заседания совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное предложение продать корпоративный самолет. Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания{230}.

Культура, а не тирания

Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.

«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов, – сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. – Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест на то, чтобы быть отличительной переменной».

Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5-го уровня, которые создали прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие показатели, управляли руководители 4-го уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964 году. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда»{231}. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964-м (год, когда он стал президентом), до 1977 года (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку{232}. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать»{233}. Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93 % ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.