От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая компания, будучи проглоченной J. C. Penney{186}.

Три круга

«Концепция ежа» была предложена во время одной из встреч нашей исследовательской группы, когда мы пытались понять, как Walgreens удалось добиться таких поразительных результатов.

– Разве мы не говорим просто о стратегии? – спросил я. – Удобное расположение аптек, прибыльность – разве это не базовые стратегические вопросы?

– Но у Eckerd тоже была стратегия, – сказала Дженни Купер, которая занималась сравнительным анализом двух компаний. – Мы не можем сказать, что дело только в стратегии. У них обеих была стратегия.

Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей великой, от всех остальных. Ите и другие имеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.

– О’кей, значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей стратегии?

Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:

– Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду Kroger с их концепцией супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары или Walgreens с их аптеками. Все это были очень, очень, очень простые идеи.

Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компании. Вскоре стало совершенно ясно, что все компании, которые добились выдающихся результатов и вошли в наше исследование, руководствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd, споткнулись об амбициозность собственных стратегий роста.

– О’кей, – я решил остудить их пыл, – но является ли сама простота достаточной? Просто потому, что это просто, не означает, что это верно. В мире полно компаний, у которых были простые, но ложные идеи.

Тогда мы решили систематически рассматривать концепции великих компаний и концепции компаний прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов мы наконец пришли к выводу, что «концепция ежа» в каждой компании, добившейся выдающихся результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.

Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух фундаментальных вопросах. Первый: великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов – того, что мы стали называть тремя кругами. Второй: они сформулировали это понимание в виде простой, четкой концепции, которую мы назвали «концепцией ежа».

Если говорить точнее, «концепция ежа» – это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса.

1.-В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшими в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции[46]. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшими в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.

2.-Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» – прибыль на X, – изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на X в социальном секторе.)

3.-Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, – идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.