От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

e) анализ того, как компания вырабатывает собственную концепцию трех кругов, и соответствие выработанной концепции системе ценностей компании и ее главной цели;

f) период наращивания капитала до стремительного роста;

g) когда была выработана собственная «концепция ежа»;

h) анализ ключевых видов деятельности и их сравнение с выработанной «концепцией ежа»;

i) анализ преемственности и степени успеха преемников;

j) роль высшего руководства в упадке некогда великих компаний, которые мы используем для сравнения.

Приложение 2.A Главы компаний, выбранные среди сотрудников фирмы, против приглашенных со стороны

Таблицы показывают число СЕО каждой компании, выбранных среди сотрудников и приглашенных со стороны. Для каждой из великих компаний были включены все СЕО за десять лет до начала преобразований и до 1998 года. Для компаний прямого сравнения выполнен аналогичный анализ с использованием временного интервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компании проанализирован период за десять лет до ее неудачной попытки добиться выдающихся результатов и до 1998 года. Мы включали всех СЕО, которые, придя в компании, оставались на посту год или даже менее.

Сводный анализ

Приложение 5.A Ранжирование отраслей

Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor’s Analyst’s Handbook, за период с момента начала преобразований до 1995 года. Мы использовали следующую процедуру:

1) для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S&P Analyst’s Handbook, с момента начала преобразований до 1995 года;

2) для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995 года, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за этот период;

3) проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.

Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся.

Приложение 8.A Порочный круг в компаниях прямого сравнения

Компании прямого сравнения

A&P

A&P колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались и снова увольнялись СЕО. Заголовки газетных статей об A&P в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление A&P» или «Большие ожидания». Но этого так и не случилось{362}.

Addressograph

Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотский поход, направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий СЕО быстро отказался от этой затеи, а затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозге», ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; дело закончилось неудачно, компания опять списала убытки. Четыре СЕО за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства{363}.

Bank of America

В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано{364}.

Bethlehem Steel

Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка{365}.

Eckerd