От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Вы фокусируетесь не на том, чего вы достигли

за год, а на том, чего вы достиглипо сравнениюименно с тем, что вы обещали достичь, каким бы

трудным это не было. Вот наука, которой я научился в Abbott и которую взял с собой в Amgen».3

Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, когда они наняли выдающегося

финансового менеджера Бернарда X. Сем-лера. Семлер не рассматривал свою работу как работу

90

обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы

изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет

ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую

соотносилась с работником, который нес за это ответственность».4 Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, гдекаждыйменеджер Abbott вкаждомвиде деятельности

был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность

спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное

управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.5

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы

развивать творческий и предпринимательский дух. «Abbott создала исключительно дисциплинирован-

ную организацию, но не в привычном значении этого слова, - сказал Джордж Ратман. - Это была

исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и

творческим подходом. Мы использовали финансовую дисциплину как способ обеспечить достаточно

средств для творческой деятельности.»6 Abbott снизила процент административных издержек от объема

продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом)и в то же времясумела

стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж

за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.7

Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее корпоративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла

руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, все должны были принять

жесткие принципы Abbott и ответственность за результаты. У них была свобода, но свобода в

определенных рамках. Abbott также культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узна-

ли, что планирование бесценно, но планы бесполезны», - сказал один из руководителей Abbott.)8 Но в

Abbottтакже были способны сказать «нет» тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех

кругов. Поощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохраняла фанатичную

верность «концепции ежа» - снижение издержек в здравоохранении.

Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых принципов нашего исследования:культуру

дисциплины.«Культура» - очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то

просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы

сводится к идее:создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в

рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».

Это значит следующее:

1.Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной

концепции.

2.Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей

ответственности. Они будут «полоскать творог».

3.Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4.Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не

надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.

СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ПРИНЦИП

Представьте себе летчика. Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателей и

замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Пока пассажиры

рассаживаются и запихивают свой багаж на верхние полки, а стюардессы пытаются всех усадить и

успокоить, пилот начинает просматривать свой предполетный контрольный лист. Шаг за шагом он

методично проходит все обязательные положения.

Готовый к полету, он связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям - какая дорожка со

стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление. Он не поднимет самолет в небо

до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, он постоянно поддерживает связь с центром

управления полетами и остается внутри пространства, отведенного гражданским самолетам.

91

Но вот, поддетая к месту назначения, самолет попадает в ураган с грозой и градом. Сильнейшие

перекрестные ветры, совершенно непредсказуемые, бросают самолет вправо и влево. В иллюминаторах