От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих

компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и

поддержать уже принятое решение. Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором

участники пытались найти наилучший ответ.

3.ПРОИЗВОДИТЕ ВСКРЫТИЕ, НЕ УСТАНАВЛИВАЯ, КТО ВИНОВАТ В

СМЕРТИ.

В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы 8 лет спустя продать ее за бесценок.41

Финансовые потери были сравнительно небольшими по сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии, операция, которая поглотила

тысячи часов ценного менеджерского времени.

В интервью с руководителями Philip Morris мы были поражены их готовностью принять на себя вину и

открыто обсуждать эту неудачу. Вместо того, чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стре-

мились говорить о ней, возможно, даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я везучий

человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7 Up. Калман не скрывает нелицеприятной

правды о том, насколько неверным было это решение. Это пятистраничный клинический анализ

совершенной ошибки, ее последствий и уроков.

Сотни, если не тысячи, часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» этой проблемы

неудачного приобретения 7 Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем громком провале, никто

не искал виновных. Может, за одним исключением: Джо Калман, стоящий перед зеркалом, указывал

пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще один план Джо Калмана, который не сработал», -

писал он.42 Он пошел еще дальше: признался, что только его неспособность прислушаться к мнению

людей, которые сомневались в целесообразности этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады

хвалит тех менеджеров, которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливее его.

В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и, не раздумывая, обвиняютколлег, когда планы

срываются, пример Калмана действует, как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря:Я возьму

ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из

этой ситуации, считайте, что наши финансовые потери — плата за ваше обучение.

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важный шаг на пути

создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана

правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые

уроки.

61

4.СОЗДАЙТЕ МЕХАНИЗМ «КРАСНЫХ ФЛАЖКОВ».

Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет

преимущество. Однако, если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, вы не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.

Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для

их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не

обнаружили, что потеряли долю рынка.43

У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют

недостатки, не приносят желательных результатов и даже могут приводить к нежелательным побочным

действиям. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion[34] один из сотрудников сказал

журналуNewsweek:«He обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало

корпоративной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, они заявили, что кто-то создает им негативный имидж.44

Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного

регулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования

банковские услуги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли

это, только потеряв $ 1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом.

Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в проблему

отмены государственного регулирования.45 Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем

сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же

вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald’s.

На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей

информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практически

одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в

способности превратить имеющуюся информацию вфакты, которыми нельзя пренебречь.

Один из действенных способов добиться этого - метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации

привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс «кейс-метод», я выдал