От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

компаниях руководство получало несколькоменьшев виде зарплаты и больше - в виде акций примерно

через десять лет после начала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты!26

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей

компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид

Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании, действительно, потратили

немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата

руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначалакто»:важно не то,как вы платитевашему высшему

руководству, важно,кто ваше высшее руководство,которому вы собираетесь платить. Если

руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных

результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут

иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они

делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить

частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные»

люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь - не заставитьвести себя правильнолюдей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им

соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего

звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для

сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях.27

Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно

научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она

не является приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно

были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в

таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка

в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым

трудом без сопровождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль

43

пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо

отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики.

Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого

они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.28

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая

другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких

премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в

виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40

человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и

быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.30 «У нас самые

трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один из руководителей Nucor. - Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»31

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных

тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо

перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги

прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.32

Nucorотказалась от старого трюизма «люди - ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться

результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, анужныевам люди.

Nucorиллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто

является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его

образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в

этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как

сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить

особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые