Читаем Основы Теории U полностью

Реакция деда произвела на меня большое впечатление: в самом конце жизни он увидел, как все, что ему удалось создать и вырастить, пошло прахом. Но при этом он смог рассмотреть зарождающееся будущее, а не сожалеть о потере.

Лишь много лет спустя, работая над тем, как учиться у будущего, а не у прошлого, я приступил к своему самому лучшему делу. Но теперь понимаю, что начало было положено тогда, с этим ранним опытом.

<p>Как строить вместилище</p>

«Ненавижу, когда говорят: "Люди делятся на две категории…" – сказал однажды мой куратор в Массачусетском технологическом институте Эд Шейн. Затем едва заметно улыбнулся и продолжил: – Но люди действительно делятся на две категории: те, кто понимает процесс и кто не понимает».

Эд прав. Понимание процесса (вторая идея. – Прим. ред.) означает уяснение того, как устроены социальные отношения. Если хотите изменить коммуникации с ключевым партнером – скажем, с непродуктивных на полезные, – вы не можете просто приказать ему это сделать. Нужно вмешаться глубже, в процесс формирования социальной реальности. Вы должны изменить режим создания этих отношений с одного на другой, например с противостояния на совместное творчество.

Точно так же, говоря об «исходном» уровне творчества, мы можем сказать, что есть два типа людей: те, кто понимает вместилища[10] и кто не понимает. Построение вместилища – это определение набора символов, с помощью которого мы формируем поддерживающее пространство. Часто в компаниях можно встретить CEO и руководителей, которые этого не осознают. Они думают, что могут внедрять изменения в поведение, просто декларируя их и нажимая рычаги, имеющиеся в компании. Инструменты важны, но в то же время переоценены ввиду того, что очень заметны. Но то, что обычно недооценивается, скрыто от глаз, например менее видные элементы, присущие хорошему поддерживающему пространству: намерение, внимание и тонкие качества глубинного слушания. Построение пригодного вместилища означает создание хорошего поддерживающего пространства для формирования генеративного (созидательного) социального процесса

Перейти на страницу:

Похожие книги

42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес