Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ВТОРЖЕНИЕ ВПОЛСИЛЫ

Типовой мотив развития событий. Провал иностранного производственного проекта на российской территории достаточно распространенное явление. С нашего рынка бесславно уходили даже такие гиганты, как «ИБМ» и «Филипс». Причем, бывало, их бегство принимало столь панический характер, что имущество распродавалось за символическую цену в 1 руб. Как и причины любых других коммерческих неудач, предпосылки неуспеха иностранцев в России очень индивидуальны. Тем не менее, вариант рыночного поведения, опробованный ICN, в некотором смысле может рассматриваться как гарантировано неудачный.

Дело в том, что выход на такой сложный рынок, как российский, осуществляемый вполсилы, без намерений расходовать значительные средства в расчете на стратегический, долгосрочный успех, обычно ведет к тому, что российское дочернее общество ТНК суммирует недостатки отечественных и иностранных фирм, не приобретая достоинств ни тех, ни других.

В самом деле, без интенсивной подпитки извне, дочернее общество не в состоянии быстро модернизировать производство, радикально обновить ассортимент, развернуть масштабную рекламу. Словом, его терзают стандартные проблемы отечественного производителя. Одновременно, включение в единый организм ТНК сокращает способность дочернего общества приспосабливаться к особенностям деятельности в России. В каких-то случаях последнее похвально с моральной точки зрения. Например, «дочки» ТНК редко практикуют уклонение от налогов. В других случаях проявляется элементарное непонимание иностранной штаб-квартирой российского рынка. Но при всех условиях такое «зарегулированное» поведение в коммерческом отношении становится конкурентной слабостью в сравнении с чисто российскими фирмами.

Диагностика опасности провала. «Малобюджетный» выход на российский рынок легко отличим по отсутствию зримых перемен. Именно их ожидают и боятся отечественные производители всегда, когда ТНК поглощает российскую фирму или начинает на нашей территории строительство нового предприятия. Опасливо приглядываться к «чужаку» продолжают и тогда, когда ничего заметного не происходит.

На самом же деле иностранное дочернее общество из охотника постепенно превращается в жертву: чем длительнее период прозябания на российском рынке, тем меньше шансов на то, что в центральном офисе сочтут «русский проект» перспективным и выделят на него ресурсы. Гораздо чаще случается обратное: не проявивший себя русский бизнес считается второстепенным, руководить им направляют второсортных менеджеров, финансирование осуществляют по остаточному принципу. А исправить неизбежно неудачное ведение дел стараются с помощью прямого вмешательства из штаб-квартиры, что только нервирует руководство российского дочернего общества, лишает его самостоятельности и порождает массу некомпетентных решений, связанных с незнанием России.

Аналогии в опыте других фирм. В 2000 г. знаменитая финская кондитерская фирма Fazer попыталась делать свой шоколад в России. Компания разместила заказ на Фабрике им. Крупской в Санкт-Петербурге, было выражено и стремление финнов в дальнейшем полностью или частично приобрести это предприятие. Но эксперимент оказался неудачным. У российской компании не хватило технологических возможностей, чтобы производить всю гамму продукции Fazer. А серьезной поддержки со стороны финского производителя не оказывалось. К тому же россияне спохватились, что взялись производить продукцию своих прямых конкурентов. Дело в том, что и Fazer, и Фабрика им. Крупской выпускают шоколадные плитки. Через год контракт был по обоюдному согласию расторгнут.

Несмотря на очень сильные исходные позиции (финский шоколад и конфеты известны в России с советских времен), Fazer до сих пор играет на российском рынке второстепенную роль. Он сильно уступает своим западным конкурентам («Нестле» «Марс» и др.), организовавшим производство в нашей стране. Половинчатость в выходе на рынок обернулась если не полной его потерей, то заведомой растратой шансов.