Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ПОЯВЛЕНИЕ В ОТРАСЛИ ФИРМ-ДОМИНАНТОВ

Ситуация, когда степень концентрации в отрасли достигает такого уровня, что одна или несколько фирм начинают однозначно доминировать[19] в ней, в современной России возникает: а) при вторжении на рынок крупной иностранной ТНК; б) при успешном завершении рыночной перестройки одним из гигантов советского времени (пока такой гигант не перестроился, он не представляет большой опасности, даже если его рыночная доля велика); в) при достижении крупных размеров одним из новых предприятий. Во всех случаях появление мощного лидера требует от всех прочих участников борьбы немедленно определиться с конкурентной стратегией. Таковых, как правило, может быть две[20]:

✓ виолентная, предполагающая прямое противоборство с вышедшим на рынок гигантом (стратегия может реализовываться на общенациональном или на региональном уровнях);

✓ патиентная, состоящая в уходе от непосредственной конкуренции за счет специализации на выпуске какой-то особой продукции.

Основная проблема в первом случае заключается в необходимости аккумуляции огромных ресурсов (гиганту «на его поле» может противостоять только другой гигант). Соответственно возникает необходимость слияний и поглощений. Как и положено при внутрикластерных взаимодействиях, концентрация порождает концентрацию. Во втором случае для успеха решающее значение имеет верный выбор специализации. Она должна быть устойчивой во времени, прибыльной и надежно защищать от экспансии гигантов.

Есть, впрочем, еще и третья возможность – подготовка предприятия к продаже кому-либо из новых лидеров рынка (нам еще предстоит обсудить этот вариант на примере пива «Тинькофф»). Во всех случаях, однако, важно, чтобы сделанный выбор: а) был осознанным решением, а не придуманным задним числом оправданием того, что «как-то само собой получилось»; б) представлял собой цельную стратегию с четкой взаимной увязкой и подчинением всех конкретных действий единой цели.

Наиболее распространенная ошибка российских предприятий в этих условиях состоит в инерционном движении по первому пути (директора не могут забыть время, когда их предприятие считалось одним из флагманов индустрии). Фирмы подставляются под прямую конкуренцию с лидером, не располагая сопоставимой с ним ресурсной базой. Результатом такого поведения становятся рыночные неудачи и «жалобы» на то, что конкурент слишком силен.

Приведем несколько примеров из разных отраслей. «С кем у нас так называемые равные условия, с „Хенкелем"? Они копили опыт десятилетиями, у них просто денег больше. Мы находимся в разных весовых категориях» (Ирэк Богуславский, председатель совета директоров АО «Нэфис», Казань. К настоящему времени фирма поглощена иностранным производителем). «Брендинг – это прежде всего вопрос рекламного бюджета. Но мы не можем конкурировать с рекламными бюджетами «Проктер энд Гэмбл» (Александр Андреев, директор по маркетингу косметической фабрики «Свобода»). «Будет обидно, если российские компании проиграют только потому, что несмотря на аналогичное качество, у них просто не будет времени аккумулировать ресурсы, как у «Юнилевера» (Николай Нестер, генеральный директор Нижегородского масложирового комбината).

Вряд ли стоит говорить о том, что подобные стенания абсолютно непродуктивны. Нельзя жить в одной берлоге с медведем и жаловаться на то, что он слишком велик. Это нецелесообразно, даже если медведя зовут «Проктер энд Гэмбл».