Новая рыночная ниша. От идеи к созданию нового востребованного продукта

Если набор ситуативных и ролевых моделей относительно невелик (иногда можно говорить всего о нескольких моделях, актуальных для конкретного рынка), то уровень культуры позволяет придать даже одной модели огромное многообразие. Количество культур можно признать почти бесконечным, особенно если учесть, что каждый человек, живущий даже в относительно цивилизованной стране, является одновременно носителем нескольких культур. И только потенциальная емкость рынка, которая определяется количеством носителей конкретной культуры, может являться ограничивающим фактором. Наверное, не стоит создавать бренд, если количество носителей конкретной культуры не превышает несколько десятков человек. Но если их тысячи, то бренд будет обеспечен достаточно широким кругом приверженцев. Бренд, ориентированный на конкретное воплощение в определенной культуре ролевой модели, остается брендом, ориентированным на ролевую модель. Это определяет и архитектуру бренда со всем набором товаров и услуг. Ведь ролевая модель не перестает быть ролевой моделью. Разница лишь в том, что всем продуктам, которые включаются в архитектуру бренда, ориентированного на культурный фактор, нужно придать соответствие этой культуре. В дизайне, в упаковке, в особенности самого продукта, в способе использования и прочих нюансах должен ощущаться колорит, присущий именно этой культуре. Потому как ролевая модель – понятие достаточно общее. Каждый потребитель вкладывает в нее что-то свое. Но когда мы подключаем культурный фактор, мы четко регламентируем ее воплощение вплоть до малых нюансов. В противном случае потребитель не поймет, что ему предлагают, он не поймет, что ему хотят сказать в рекламном месседже. А значит, он не сможет составить нужный стереотип. То есть бренд не найдет своего покупателя.

Рис. 7.3. Принципы расширения бренда

Вышесказанное хорошо иллюстрирует схема, приведенная на рисунке 7.3. Все продукты, которые могут помочь потребителю эффективно действовать в рамках ситуативной модели, действовать как модель ролевая, уточненная культурным фактором или же поданная как есть, могут быть включены в продуктовый портфель бренда или суббренда. Что, в свою очередь, упростит выбор потребителя, упростит его жизнь, следовательно, будет ему интереснее десятков и сотен разрозненных брендов, которые нужно, напрягаясь, держать в голове.

7.3. Архитектура бренда

Мы отдаем себе отчет в том, что обозначенная в книге картина развития рынков может быть встречена с недоверием. Все-таки большинство компаний умудряется успешно работать и без этого сложного деления рынка на мини – и микросегменты, суббренды и субсуббренды. Это же деление не оставляет на рынке места глобальным брендам, таким как Sony, Siemens или GE. Но это – требование потребителя, и ему надо подчиниться. Крупные, глобальные бренды могут существовать в сфере business 2 business (b2b) сколь угодно долго, ведь в этой сфере мы не опираемся на такое сложное существо, как массовый потребитель. В межкорпоративной среде и маркетинг особый, и его роль не всегда велика. Лоббирование своих интересов и грамотная стратегия продаж позволяют нивелировать целый ряд факторов. На этом рынке другая логика принятия решения о выборе партнера. И в данной книге мы не претендовали на то, что наши идеи полностью применимы к среде b2b. Следовательно, на межкорпоративном рынке глобальным брендам всегда найдется место, и они будут и дальше оставаться такими же могущественными.

Но на потребительских рынках ситуация далека от оптимистичной: та же корпорация Siemens ушла с рынка сотовых телефонов, не выдержав конкуренции. Продукция Siemens была хорошего качества, но этому рынку уже нет дела до качества, здесь конкурируют бренды. А сильный бренд на этом рынке компания создать так и не смогла. Аналогичная ситуация произошла и с такими крупными корпорациями, как Bosch, Panasonic, Sanyo, Phillips и другими… Сложный рынок вскрыл слабости глобальных брендов, и в этом нет ничего удивительного.