«Никогда не ешьте в одиночку» и другие правила нетворкинга

В последующие несколько месяцев я провел беседы с сотнями людей, которым доверял. Кроме того, я занялся медитацией. В течение десяти дней я просиживал по десять часов подряд в тишине. Для такого человека, как я, у которого рот не закрывается, это было настоящей мукой. Я уже начал спрашивать себя, не трачу ли я время понапрасну и не лучше ли вернуться в родной город и найти для себя что-нибудь попроще.

В те дни я написал подробный план на двадцати листах с изложением своей миссии. В нем я задавал себе следующие вопросы: «В чем мои сильные стороны?», «В чем мои слабые стороны?», «Какие возможности мне доступны?» Я составил список владельцев и президентов фирм, с которыми уже был знаком и к которым мог обратиться за советом, а также перечень компаний, по каким-либо причинам привлекших мое внимание. Я не оставлял без внимания ни одну возможность, в том числе и работу учителя, министра, политика. Для каждого из этих потенциальных направлений деятельности я составил особый план.

Когда вся подготовительная работа была завершена, я обратился к своему консультативному совету. У меня не было достаточного опыта, чтобы претендовать на должность президента крупной компании. Однако в глубине души меня привлекала именно такая деятельность.

Как-то раз я беседовал с издателем Тедом Смитом, одним из моих лучших друзей и советчиков, и тот сказал, что мне следует отказаться от претензий на крупную компанию, входящую в список Fortune 500. Если уж возглавлять фирму, то такую, вместе с которой мог бы расти и я сам.

Это был именно тот совет, который мне хотелось услышать. Я слишком увлекся крупными фирмами. Хотя крах интернет-компаний сделал отрасль высоких технологий не слишком привлекательной, все еще оставалось несколько очень хороших фирм, с которыми можно было успешно поработать. Теперь я знал, в каком направлении вести поиск, и скорректировал свой план действий.

Начиная с того дня все мои телефонные звонки и встречи были направлены на поиск небольшой фирмы, которую можно было бы возглавить. Спустя три месяца у меня уже было пять предложений работы.

Одним из тех, с кем мне довелось в то время познакомиться, был Сэнди Клаймен, хорошо известный в прошлом голливудский актер, который одно время был правой рукой Майкла Овитца в артистическом агентстве, а затем возглавил инвестиционную компанию Entertainment Media Ventures в Лос-Анджелесе. Сэнди обратил мое внимание на компанию YaYa, акции которой входили в его инвестиционный портфель.

YaYa представляла собой маркетинговую компанию, которая была пионером в области компьютерных игр в онлайновом режиме и использовала их для размещения рекламы. У этой фирмы были неплохая концепция деятельности и хорошая команда. Им требовались только более широкий кругозор, чтобы обратить на себя внимание на рынке, хорошая рекламная кампания для их продуктов и кто-нибудь, кто мог бы использовать все это для расширения объема продаж.

В ноябре 2000 года, когда правление YaYa предложило мне возглавить эту фирму, я уже понял, что это правильный выбор. Компания располагалась в Лос-Анджелесе и давала мне возможность найти выходы на индустрию развлечений, о которой я давно мечтал, и шанс приобрести опыт работы на руководящей должности.